吉宁博士观点
道德传家，十代以上；耕读传家次之；诗书传家又次之；富贵传家，不过三代。
历史上，百年企业集团管理最多的不是欧美，而是日本。日本创业100年以上的企业集团管理有50000家，创业200年以上的企业集团管理也超过了3000家。其中历史最悠久的公司金刚组，创立于578年，至今已是1400多年。而排名第二的德国维系200年以上的企业集团管理只有1560家，法国约330家。
日本这些老字号企业集团管理在历代接班中是如何做到经久不衰呢？
严苛的继承制度
在日本石川县，有一家世界最古老的旅店——法师旅店。旅馆创业于718年，绝不开设分店。在千余年历史中，主人也始终以严格的家族世袭制代代相传——长子继承，而其他子女都只能包办婚姻。离开家的子女甚至连旅馆里的一针一线都得不到。而旅馆的仆人也同样以世袭制代代相传，由少女承继家业。
日本著名化妆品企业集团管理资生堂，起初是一家药房。创始人福原有信留学海外攻读药剂，归国后成立了第一间西药房。他平时除了卖药，也自己研究制药。1897年，福原有信成功研制出了化妆水Eudermine，资生堂踏入化妆品行业。
福原有信有四个儿子，按照传统，应长子继承。可惜长子身患顽疾，次子又英年早逝。接班的重担便落到了三子福原信三的肩上。
福原信三少时对艺术非常感兴趣，并且在水彩画、油画以及摄影等方面很有天赋。但为了继承家业，福原信三不得不选择药理学。他听从父亲的话，远赴美国哥伦比亚大学留学深造。毕业后，又在美国药厂的化妆品房工作了两年。1915年，回国后的福原信三继承了资生堂药房，将化妆品部门从药方中独立出来，并把企业集团管理重心由药品转到了化妆品。资生堂经营情况开始发生改变。福原信三还成立了设计部门，负责产品包装和宣传。时至今日，资生堂的LOGO与当年依旧非常相似。1923年，资生堂开展连锁店体系，覆盖全日本。4年后，组成股份合营公司。从此，资生堂日益壮大，时至今日已发展成为世界著名的化妆品集团。
“收养”来的继承人
日本的三菱等企业集团管理在全球影响深远，他们长寿的秘诀是什么？英国《经济学人》给出的答案是“女婿养子”。
仅2011年，日本父母领养的人数超过81000名，居世界各国领养率之首，其中90%以上的被领养人为成年人，其中绝大多数为20岁到30岁的男性。
日本企业集团管理讲究男子继承制，与中国传统的“倒插门”一样。在日本，如果企业集团管理家没有儿子，那么他就会物色一名有能力的男子，将女儿嫁给他。一年以后，再举行仪式，让女婿改姓，将其收为养子，并将家族企业集团管理传承给他。
日本企业集团管理之所以能传承百年，除了绝对的男子继承制外，还实行“单子继承制”。在这一继承制度之下，家族事业只会传给后代中的一位成员，其他成员则要被“扫地出门”。这就形成了内部竞争机制，如果发现儿子难堪大任，他们就会通过找入赘女婿、收养养子等方法将其选定为接班人。
事实胜于雄辩，这些制度维系下的日本企业集团管理往往呈现出让人刮目相看的竞争力。
17世纪创业起到1945年日本战败解散为止，三井财阀维系了300多年盛而不衰，究其根源就在于养子继承制。仅从1900年到1945年的短短45年内，在三井财阀的29位负责人中就有6人是养子，比例高达21%！
日本首屈一指的零售业集团伊势丹，其第二代创始人小菅丹治就是伊势家倒插门的女婿。而小菅丹治的继任者高桥仪平，也同样是家族养子。
在Interbrand公布的2012品牌榜上，高居第10位的丰田汽车最早的接班人同样是上门女婿。1906年，丰田佐吉创办丰田，最初的丰田是一家织机公司。为了加强与合作伙伴的关系，丰田佐吉将女儿嫁给了对方的弟弟利三郎，并在之后将利三郎招为养子，改名丰田利三郎。由于养子比亲儿子丰田喜一郎大10岁，因此，丰田利三郎成了丰田的继承人。丰田佐吉退休后，其女婿丰田利三郎担任起丰田自动织机制作所第一任社长。而这也迫使丰田喜一郎孤注一掷，进军汽车产业。
丰田佐吉在去世前对丰田喜一郎交代：“自动织机的研制是我毕生的事业。开头我一无所有，只有几个想法和一双手。你也应该有自己的毕生事业。我相信汽车制造事业值得一试。汽车在未来将是不可或缺的。为什么不能把汽车研制变成你毕生的事业呢？”
1918年，“经营之神”松下幸之助创办了松下电工株式会社。即将退休的时候，松下幸之助开始物色接班人。1961年，65岁的松下幸之助把会长权力传给了“女婿养子”松下正治。松下正治原名平田正治，毕业于日本东京帝国大学法学部，1940年与松下幸之助之女松下幸子结婚。
不仅仅在企业集团管理界，日本政界同样“流行”政坛女婿。日本前首相田中角荣的女婿田中直纪继承了岳父的衣钵，并一度成为日本防务大臣。田中直纪原名铃木直纪，1969年娶了田中角荣的长女田中真纪子，成了田中家的上门女婿。
外姓接班人
如今，也有很多日本知名企业集团管理，如丰田公司、三井公司、三菱公司等由外人执掌，企业集团管理精神的传承则由中层干部来完成。因此，很多员工都是老中少三代人都在同一家公司工作。
以索尼公司为例，它非常重视接班人的培养，包括中高层在内的领导人往往都来自内部培养。索尼公司从分布于世界各地的十几万名员工中挑选出约500名年龄在30岁到40多岁的年轻人进行培养，作为公司领导的新一代接班候选人。
索尼创造性地将传统的进修班模式转变为岗位竞争制。它会选择100个包括各大公司、集团子公司和海外子公司的最高职位和重要职位，每个职位选定4个到5个候选人，形成一支500人左右的公司领导层“第二梯队”。而这个名单只有包括会长、社长、副社长在内的名为“ExecutiveHumanResourseCommittee”的委员会掌握。
委员会每年集中两次，根据各个候选人的资历、业绩和行为特性进行候选职位的调整。进入“第二梯队”的候选人要到索尼大学（SonyUniversity）参加培训。国内外一流企业集团管理的企业集团管理家、索尼公司的领导人都会走上讲台，向这些索尼“未来的主人们”传授经营之道以及索尼精神。
