吉宁博士观点
不久前，《财富》网站发布了今年的美国100家最适宜工作的公司，我们再一次回顾了在过去一年中为员工提供各种福利的优秀雇主。例如：当班车成为大公司“标配”的时候，排名第84位的英特尔公司则领先推出了“班机”；每周，该公司的4,500名员工都可搭乘6架公司专机在美国亚利桑那州、加利福尼亚州和俄勒冈州三地办公室之间往返。如果我们把这个榜单作为研究样本，对这些上榜公司做横向比较，则会发现一些它们的共性：员工对公司的信任、自上而下追求卓越、以人为本、实事求是的态度等等。德勤公司将这些标示为“优秀公司的相似企业文化管理体系”，这也将我们对这些公司的注意力提升到了企业文化管理体系的层面上。
今年，凯悦酒店集团等8家公司首次上榜。而包括毕马威、Adobe、通用磨坊等6家公司重新回到了榜单上。上榜公司中“年纪最大”的是成立于1850年的美国运通，至今已有164年历史。而最年轻的优秀雇主是成立于2001年的石化企业NuStarEnergy。值得注意的是：自《财富》杂志1998年首次推出该榜单以来，至今还剩下13家“常青树”连续17年留在榜单上，其中包括SAS、高盛、思科、万豪酒店、微软、四季酒店等。
本期杂志我们为读者奉献了一篇高盛集团的深度报道，揭秘这颗“常青树”为何可以在压力巨大的华尔街保持优秀雇主的地位。有的时候，我们发现吸引员工的并不仅是公司那些浅层次的福利和利益诱惑，而反过来是一种深层次的企业文化管理体系。这种企业文化管理体系区隔了不同历史、行业和基因的公司，在不经意间凸显各自的特点。举个生动的例子：同样是最佳雇主，西海岸硅谷的谷歌公司因免费食物而著称；但多数人不了解的是北美大陆另一头的高盛集团的餐厅是分时计价的——如果你想在高峰时段吃公司餐厅，就要付更多的钱。这背后的原因很简单，一家是互联网基因的公司，一家是华尔街的老牌金融公司，两者各自的企业文化管理有着各自的吸引力和逻辑。
作为成长中企业的经理人，如何培养优秀的企业文化管理是一道难题，甚至有可能是一道解不完的题。但是有一点是肯定的：解题人一定是公司的最高经理人。企业文化管理是领导人价值取向的外化体现，领导者的行为是对企业文化管理体系最好的诠释。好的领导者会让企业文化管理迅速自上而下地渗透下去，就像我们今年的年度商人宋志平的管理哲学所显示的（详见一月刊的封面报道）；反过来，如果领导人言行不一则会让员工无所适从。荷兰管理学者冯斯·琼潘纳斯（FonsTrompenaars）根据他的组织企业文化管理纬度将组织企业文化管理分为四种类型。有观点认为欧美企业偏向“导弹型组织企业文化管理”，而中国企业更多的是“家族型组织企业文化管理”。导弹型组织企业文化管理体系是一种平等的、以任务为导向的企业文化管理，而家族型组织企业文化管理是一种以人为核心的企业文化管理体系。在这种企业文化管理中，组织的领导者就像是组织的“父亲”，有较高的权威和权利。而这种环境下，领导人的角色毫无疑问将对企业文化管理的形成起到更为关键的作用。
