吉宁博士观点
现代企业制度的特点是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。财务成本管理是企业管理的一个重要方面，通过对财务成本管理模式的研究，一方面促进了财务成本管理的进一步发展；另一方面，也有利于企业各项改革措施协调配合，齐步前进，推动企业各项专业管理朝着科技化方向发展。
当前，在激烈的医疗市场竞争中，军队医院它一方面担负着为部队伤病员的医疗救护工作，另一方面也对外提供医疗有偿服务以弥补军队卫生资源的不足。在解决为部队服务与自身建设发展的矛盾的同时，开展医疗成本核算是基础，有效的财务成本管理是关键。近年来，在总后卫生部、财务部的要求下，绝大多数军队医院，特别是一些地处城市中心位置且效益较好的医院开始重视成本核算。但在核算过程存在核算组织体系不健全、组织目标不明确等问题，为了有效、合理的解决这些问题，可从以下几个方面着手。
一、军队医院应建立以总会计师责任制的财经管理中心
财务成本管理是成本核算的基础，成本核算是财务成本管理的延伸。成本核算离开财务成本管理是无法开展的，但财务管理不能代替成本核算。为适应医院完全成本核算管理的需要，可以在原有卫生经济管理科和财务科室的基础上，合并相关科室职能，成立医院财务成本管理中心，建立健全切合实际操作的责任制度，加强财务工作管理，理顺成本会计核算工作流程。构建以医院财务成本管理中心为核心，卫生经济管理科与后勤有偿服务统计科为补充的二级核算管理网络。
以总会计师制替代现行的管理模式。医院实行总会计师制代替目前医院财务与经济管理科共同管理的经济职能，使医院院务部门经费收支管理的职能与经济管理科的职能合二为一，让医院经济管理能及时地反映医院经济状况，为院经济管理委员会和院常委及时地提供决策数据，准确地为医院经济提供策略。总会计师作为医院经济工作的直接负责人，在院长的领导下，制定医院经济管理目标，编制计划，确立实现计划的手段和方法，对医院的经济活动进行全面的筹划；落实责任，考核实绩和分析计划执行情况，对医院经济活动进行控制。
“财经部”或“财经管理中心”的层次和结构可多样化，根据医院规模和经济管理的业务范围及功能可下设预算、结算、核算、分配办公室或组。预算办主要负责全院所有资金的预算划拨、部分事业费用的决算报领；结算办负责各项医疗收费汇总及银行往来业务；核算办主要负责各类实物的账目管理、物价管理；分配办主要负责医院人员的工资、奖金、津贴和补贴的计算和分配等。
在此基础上逐步建立与完善经济效益分析和医院综合评估机制。根据首长分工负责制的原则，院长主抓成本核算管理，院财务成本管理中心负责经济核算的组织与实施，完成年度预决算，进行会计核算和综合管理，卫生经济管理科负责医疗收入的收缴，进行全院和各科室有关数据、指标的制定和统计核算；后勤有偿服务统计科负责登记各科室、各部门的水、电、气、器材、物资的领用消耗情况，统计核算后勤部门为医疗部门提供的各项有偿服务价款情况。院财务管理中心对院长、政委负责，指导卫生经济管理科和后勤有偿服务统计科的工作，财务成本管理中心接受全院的监督，做到职责明确，分工协作。
二、完善以科室为单位的成本责任中心
军队医院经济管理应高度集中和相对分散。高度集中，是指医院在经济运行中的重大问题决策权要高度集中于党委和其领导下的院首长。如医院的全年预算、决算，大型医疗设备引进、基建维修安排、全院的成本核算或奖金分配方案等，涉及资金较多或较敏感的经济问题，应经党委讨论和院长签属同意方可实施。相对分散，是指医院经济运行中的具体计划、组织、实施和检查监督工作分散在不同的职能部门进行。如医院的预、决算，院级成本核算由财务部门负责，物价管理、科级成本核算等由卫生经济管理部门负责，双方共同承担医院经济运行的检查、监督，充分发挥医院内部管理的有力杠杆作用，增强内部活力。
科室责任成本制是借鉴现代医院管理会计中责任会计的理论和技术方法，实际运用于科室成本的核算管理。科室责任成本制，是指通过在医院各部门、科室建立若干责任中心，将权、责、利有机地结合起来，围绕各责任中心的经营活动实行自我控制，形成一种严密的内部成本控制制度。为保障责任成本制在军队医院的顺利实施，在军队医院当前流行的临床科室责任财务成本管理的基础之上要进一步完善行政成本中心的建立和健全。将军队医院不直接有收益的部门的成本纳入责任成本中心的范围之列，不但有助于正确分摊核算间接费用和管理费用，还能更好的控制军队医院的管理费用随意性。
按照各责任中心划分，编制责任成本预算，由此形成一个自上而下的责任成本预算体系。制定责任中心的成本控制目标，使实际业绩有了考核标准。各责任中心在执行责任预算的过程中，必须不断根据实际工作的进展情况，对责任预算目标进行约束和调节，对可能发生的偏差予以制止，对已发生的偏差予以纠正，实施有效的责任控制。医院有关主管部门要对各类责任中心编制的责任业绩报告中实现的经营效果和指标进行考核评价，通过分析责任成本报告中的实际成本和预算责任成本的差距，找出产生差距的原因，采取相应的管控措施，并用于编制新的责任预算。
三、科学定位军队医院成本会计的职能
面对新形势，军队医院成本核算管理在现有功能的基础上，进一步实施管理会计职能定位势在必行。医院财务成本管理职能定位具体体现在成本确定、辅助决策、计划控制等三个方面。
1、成本确定职能主要包括数据搜集、提供信息、科学核算等
财务成本管理人员利用决策中的定性和定量因素，选择和使用高质量的信息，在收集到的所有相关信息基础上，建立分析归集成本的方法，准确合理计算提供各项医务服务的正确成本；医院成本会计提供信息包括三个密切相关的信息点，
一是制定未来计划依据过去的经验信息和手中掌握的现时信息；
二是从确定成本和监控计划实际业绩中收集的动态信息；
三是采取必要的矫正措施针对监控结果与计划业绩的差异信息。同时医院成本的特征决定了在一个医疗机构内，核算方法不是唯一的，可根据经理人的需要，在一个单位中同时采用多种核算方法。
2、辅助决策职能主要包括方案权衡、成本鉴别、风险分析和技术方法等
方案权衡是计算在贡献毛益最大化决策下的各种方案的结果；分析决策中的不确定性和风险；对各方案成本效益综合权衡并给出经济学结论；对方案权衡过程中使用的管理理论、会计模型、统计方法等进行阐述说明。在成本鉴别上对相关成本与无关成本的鉴别是管理会计在辅助决策过程中的难点，财务成本管理人员要能够解释决策中相关成本的重要性，对各个备选方案进行成本效益分析，选择收益最大、成本最低的方案是医院成本决策人员的任务。风险分析是医院财务成本管理人员：
一是要学会运用敏感性分析、概率分析等方法分析决策中的不确定性和风险因素；
二是要从定量、定性及决策者风险心理偏好程度等方面解释风险分析结果；
三是要就风险分析结果对决策的影响进一步做出经济学解释。
技术方法是要用一些医院成本会计在辅助决策过程中最常用的技术方法，如：“成本效益分析法”，“本量利分析法”，“利量图编制法(保本点测定)”等，从而科学确定预算目标、价格标准、成本结构和工作量水平等。
3、计划控制职能包括信息利用、编制预算、差异分析、建立制度等
医院成本会计对经济信息的有效利用主要体现在固定资产或医疗器械计价、价格制定和业绩评估等方面。预算是决策目标的具体化，编制和使用预算的主要目的是计划、控制、沟通、协调、激励和评价。差异分析是指对标准成本与实际成本间的差异进行分析。财务成本管理人员对实际成本与标准成本之间的差异原因进行正确的调查、分析、解释，在此基础上为调整战略决策、实施计划控制和修订成本标准提供有力科学依据。
现代企业制度的特点是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。财务成本管理是企业管理的一个重要方面，通过对财务成本管理模式的研究，一方面促进了财务成本管理的进一步发展；另一方面，也有利于企业各项改革措施协调配合，齐步前进，推动企业各项专业管理朝着科技化方向发展。
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