吉宁博士观点
随着我国加入世界贸易组织，各种壁垒将逐渐被取消，众多跨同公司蜂拥而至，寻找新的市场机会。截至目前，全球最大的500家跨国公司，已有400多家在华投资设厂。这些外来的公司不仅资金雄厚、技术先进，还拥有优质产品和知名品牌等优势。由于中国市场处于营销转型时期，对跨国公司在华“适应一创新”提出了更高的要求。在此经济发展背景下，我们有必要对跨国公司营销战略在华市场及其演变过程进行研究，为我国公司发展成长壮大提供借鉴。
一、跨国公司营销战略在华的演变
改革开放30余年来，跨国公司在我围经历了一个曲折发展的过程，其可以分为三个阶段，即探索性进人阶段(1979～1991)、战略扩张阶段(1992～2001)和调整创新阶段(2002～)。本文以中国确立建设社会主义市场经济体制和中同加人世贸组织为两个分水岭，作为划分跨国公司在华发展三个阶段的依据。跨国公司在这三个阶段分别采取了扩张性的公司营销战略、竞争性和本土化的公司营销战略以及竞合性的公司营销战略。
(一)探索性进入阶段
在此阶段，跨罔公司所进行的合资或独资一般都是为协助母公司以贸易方式进行的商务活动。跨国公司通过各种途径把它们的产品出口到中国市场，一方面让中国市场的消费者和最终用户认识自己的产品和公司；一方面借此认识中国市场，积累对中国市场的机会、风险和经营的知识与经验。它们在以贸易的方式进入中困市场时，实行两种产品策略，一是不改变产品，二是对产品作适当的调整以适应中国的消费者需求。
由于刚进人中国市场，大多数的跨国公司采取的目标市场战略为标准化营销，即在中国策划和实施与在世界其他同家相同的营销组合，此阶段的产品定位一般为奢侈品或高档品。在初始阶段，由于产品新颖且稀少，跨国公司一般采取市场撇脂定价的公司营销战略，制定一个较高的产品价格，以吸引高端顾客。
但由于产品刚进入中国市场，为了提升新产品的知名度，跨国公司往往使用一些非企业性的行业机构名号进行宣传，以获得消费者的信任，如利用权威机构的力量进行广泛宣传，以吸引现有顾客的注意和试用，争取打通分销渠道，占领市场。在促销策略方面，对于经销商主要是采用推销的方式，通过优惠折扣等措施鼓励他们分销；对于消费者主要是突出产品的优点，引导消费者试用产品，同时树立品牌形象。由于在此阶段销售增长缓慢，又要为培育市场支付巨额宣传费用，大多数跨国公司采用典型的“推压”式渠道管理方式，投入大量经费吸引分销商，将产品直接销售给分销机构，以经销商缴纳货款为分水岭来确认产品的所有权的转移。
(二)战略扩张阶段
当中国市场的潜力一旦被确认为具有长期投资价值后，有公司营销战略眼光的跨国公司就会不约而同地行动起来。该阶段的一个重要特征是各家公司对关键对手在中国的进展予以高度重视，并及时作出反应。由于进入中国市场的跨国公司剧增，所面对的市场广大而且复杂，在这种情况下，多数跨国公司在目标市场战略中主要是采取差异化的公司营销战略，即跨国公司将市场细分为若干个子市场选择其中某一部分消费的需求和爱好加以满足。
强大的品牌具有增加销售额和提升赢利的作用，跨国公司在此阶段主要以品睥为核心来制定公司营销战略，通过品牌塑造和集中生产，以扩大其公司品牌和产品品牌在中国的影响，增强产品的竞争力，提升市场占有率，削弱或消灭竞争对手的市场竞争力，培育、提升中国消费者对其品牌的认同感和忠诚度，并刻意塑造良好的社会公众形象，以巩固其在中国长远发展的地位。为了提升市场竞争力，跨国公司往往会实行多品种产品战略，通过加快新产品开发的速度和市场化速度来取代竞争对手的成本和价格优势，这一点已经成为跨国公司争夺市场的重要竞争手段和获取竞争优势的主要途径。
为了克服进入中国市场的困难，发挥协同效应和规模经济效应，增强市场的控制能力，在此阶段，跨国公司在中国还可能实行战略联盟和公司并购战略，并在人才战略、渠道战略、价格战略、促销战略以及公共关系等方面大力推行本土化战略。
(三)调整创新阶段
处于这一阶段的跨国公司，其同一个产品在中国已有多个生产点，具有完善的销售和服务网络，它们的公司营销战略重点是加强经营合理化和组织结构科学化的调整、进行流程再造、进一步提升产品质量、减少决策失误和降低成本，并逐渐扩大本地采购和本地制造的比例，以此提升各个点的效益。
可以说，实行差异性市场营销战略是跨国公司在调整创新阶段在华营销战略的重点内容，它们主要通过销售高档产品获取高额利润，以中低档产品扩大市场份额，试图在为广大工薪阶层消费者服务的过程中建立和提升消费者对产品的忠诚度。
在公司营销战略联盟方面，跨国公司采取的是一种非资本参与型国际经营方式，这是一种以协商产生的契约和协定为基础的一种营运上的联合合作关系。而为了与新的公司营销战略联盟相适应，跨国公司把“占领中国市场，拓展亚洲市场”作为其在华子公司营销战略目标，发展战略也逐渐从成立投资性控股公司向地区总部过渡。与此同时，跨国公司还纷纷在中国设立产品研发部门，试图将中国发展成为它们在在亚洲的研发中心，使其“全球同步化”的公司营销战略得以顺利进行。
此外，跨国公司还注重通过各种公益活动，如参加社会福利和教育、文体活动的捐助等途径，塑造其在中国市场上的良好形象。
二、跨国公司营销战略对我国公司的启示
由于中国市场具有巨大的发展空间和发展潜力，跨国公司纷纷加快进驻中国市场的步伐，并不断提升市场份额。针对中国正处在经济转型期的情况，跨国公司还不断加大对中国市场环境的研究力度以增强其适应能力，缩短适应时间。这对中国本土公司的发展来说，势必带来巨大的冲击和产生深远的影响。中国本土公司应增强危机感，清醒地认识自己的劣势。一方面，与跨国公司相比，中国本土公司在资金、技术、人才、规模、管理和品牌等方面明显处于不利地位；另一方面，在激烈的市场竞争中，中国本土公司与生俱来的“地利、人和”以及深谙国情和传统文化的市场优势也将难以发挥。在这种情况下，中国本土公司怎样才能够更好地与跨国公司进行竞争？本文在总结跨国公司营销战略的基础上，对中国本土公司的发展提出六点建议。
(一)坚守高端市场，通过增值服务
和建立强大的品牌，增强公司的竞争力品牌是新经济时代营销的基础。特别是在21世纪，市场竞争将从传统产品、价格等转移到以品牌为核心的较量，谁拥有知名品牌，谁就拥有了竞争的资本。对于中国本土公司品牌而言，其面临的最大挑战是，从依靠大规模的广告和促销建立品牌意识转变到通过公司营销战略性的步骤建立起能让目标顾客感觉到的品牌价值。在中国的国产品牌中，只有那些深谙市场细分之道及针对目标细分市场建设品牌的公司，才能在与强大的国际品牌的角逐中立于不败之地。中国本土公司要占领市场，就必须建立强大的品牌，让消费者认可品牌，并对品牌忠诚。从这个意义上说，公司提升自己的品牌不是一个简单地提升品牌知名度的问题，而需要赋予品牌更为丰富的内涵，包括品牌资产、品牌个性、品牌形象和品牌忠诚度等。
跨国公司在投资策略上往往以长远发展为目标，全心致力于自己的专业行业。在中国的市场上有许多投资机会能够轻松赚钱，虽然外资公司拥有强大的资金支撑，但它们从来都不为之所动。
它们宁愿投资几千万、几亿美元去做自己的专业，精耕细作地开拓市场，甚至宁可暂时无利可图，也要投入巨资去抢占它们所需要的市场份额。可口可乐等公司在进入中国市场之时就承诺，若干年内根本不考虑赚钱问题。其实它们是为了赚长久的钱。在进人中国之初，可口可乐的厂家就购置运输车辆，负责把饮料送到零售商手中，并且无偿向零售商赠送冰箱、遮阳伞，以为铺垫市场做好准备。此外，可口可乐公司每年都会结合促销活动推出大量广告，并积极参与诸如各种体育赛事、文化事业和救灾扶贫等重大社会活动，以此扩大公司影响力。目前，可口可乐公司在中国已经建立起了众多公司无法比拟的公司品牌优势，这除了它们坚持不懈的努力之外，还得益于其与众不同的公司管理模式。比如，可口可乐与在华20余家装厂的关系已经不是通过资产纽带来维系，而是通过特许罐装权来维系，即通过自己品牌的强大影响力来控制相关公司。这不但有利于可口可乐公司提升投资成功率，而且还有利于以低成本扩张和降低公司风险。实际上，可口可乐在全球建立的1200多家罐装厂大部分采取的都是这种模式。
(二)超越竞争，建立独有的竞争
优势，推进竞争与合作平衡市场经济是竞争经济，但如何看待竞争、参与竞争则不是一件简单的事情。在中国，一些公司把价格战作为竞争的主要方式，缺乏合作共赢、共同发展的意识，最后导致了“两败俱伤”互不得利。而跨国公司的观念则是超越竞争，如微软公司通过制定行业标准达到“君临天下”，占据了“无竞争领域”；IBM公司最早倡导“电子商务概念，不遗余力广泛宣传，获得良好的信誉和知名度。在跨国公司中，实行差异化营销和以持续的服务培育忠诚消费者是其应对竞争的主要方式，它们强涮更多的是相互合作，共同维护市场秩序，而不是相互攻击。
(三)建立以顾客为导向的科学的市场研究和营销方法
可以说，跨国公司一般都有多年成功的市场运作经验，但它们在进驻中国市场时，并没有凭“主观主义”和“经验主义”贸然进入。比如，宝洁公司在进入中国市场前，就花费了大量人力物力，去了解中国消费者的生活习惯。包括了解他们怎样洗头、怎样刷牙；他们对自己正在使用的产品哪些地方满意哪些地方不满意；中国消费者对什么样的宣传方式反应最强烈等。值得一提的是，像这样的市场调查工作，宝洁公司l0多年来从没有停止过。例如，在市场调查中，宝洁公司工作人员曾经发现许多消费者宁愿经常购买小包装的产品而不愿买大包装的产品，这与美国人的消费方式正好相反。于是，他们立即开发了小袋装的洗发香波，最终深受消费者欢迎。而除了“宝洁”之外，诸如“飘柔”、“海飞丝”和“碧浪”等品牌也都获得了巨大的成功，给人一种很强的“本地化”的亲切感。由此可见，建立以顾客为导向的科学的市场研究和营销方法，做好每一个细节，正是像宝沽等跨国公司能够取得成功的根本。
(四)实行从价格竞争转向质量和服务竞争的战略
从家电行业的彩电大战，渐渐延伸到微波炉、VCD等行业，使得中国公司和消费者一想到竞争就想到价格战。但是跨罔公司并没有加入价格战的行列，而是利用自己的品牌创造优势。诚然，国内的一些公司通过价格战获得了一些市场份额，但是利润非常低；而与之相反的是，产品高端市场的利润却被跨国公司抢走了。所以，国内公司必须改变竞争方法，从价格战转变到提升产品的服务和质量上来。首先，要重视产品的质量竞争。根据有关资料统计，近些年来，国有公司和外商投资公司的产品合格率一直处于较高的水平，但是乡镇公司、私营公司的产品合格率却令人担忧。因此，乡镇公司、私营公司必须加大对产品质量的控制，增强产品质量的意识，通过技术改进、设备更新、提升员工素质和严格的管理促进产品实现升级换代，提升产品的竞争力和消费者满意度。其次，通过完善服务体系，提升公司竞争力。因为，众多公司发展的历史已经证明，一味为降低成本、增加利润而忽视对消费者的服务，或者只有承诺，却没有兑现的公司营销战略都会严重降低公司的市场竞争力。唯有加强服务体系建设，并使之真正落到实处，才是中国公司适应围内市场和国际竞争的根本出路。
(五)通过并购实现市场快速扩张
中国公司应该借鉴跨国公司通过在华并购中国公司实现市场快速扩张的成功经验来获取公司长期发展所需的公司营销战略资源，尽快进入新的细分市场，抓住市场机会。具体来说，中国公司可以利用被并购公司的生产能力来扩大规模，或者利用被并购公司的品牌和销售渠道提升公司的市场占有率，或者借助被并购公司的研发能力，迅速开发出适销对路的产品。这些年来，国内公司正是通过横向并购或纵向并购的资产重组，实现了产品线的调整和技术的更新，扩大了市场份额和提升了市场占有率，从而增强了市场竞争力。
(六)组建战略联盟，形成强大的协同优势，防止过度竞争
组成战略联盟可以理顺市场、共同维护竞争秩序，防止公司间的过度竞争。由于国内公司之间不规范的竞争法则，以及缺乏协作心态，近年来公司屡屡陷入恶性竞争的泥淖，价格战此起彼伏，极大限制了我国公司技术能力和管理能力的提升，也因此降低了我国公司在与跨国公司竞争中的市场地位。通过组建公司营销战略联盟形成利益共同体可以大大改善这种状况，促使我国公司由价格竞争向技术竞争转变，缩小我国公司和跨国公司的技术能力差距。
三、跨国公司在华营销战略对我国公司如何“走出去”的启示
(一)目标市场选择战略应该多元化
目标市场选择实施多元化战略。1997年以来，由于东南亚金融危机的影响，中国公司出口的市场分布发生了一些变化，东亚、东南亚市场所占比例呈下降趋势，减少的市场份额主要是被欧盟和北美市场吸纳，其他市场所占比例虽略有上升，但仍不足以改变中国公司同际目标市场选择集中的特点。此外，目标市场过于集中，必然会增加营销风险，也不利于发挥中国公司的国际竞争优势。因此，从集中化目标市场战略走向多元化不能急于求成，而应遵循循序渐进的原则，并处理好传统市场与新兴市场的关系、发达国家市场与发展国家市场的关系、周边国家市场与边远国家市场的关系。
此外，目标市场选择公司营销战略还要依托于自身拥有的“核心能力”。以TCL公司的战略选择为例。1999年，TCL开始在越南设立公司，这也是该公司打人国际市场进行的第一次尝试。TCL之所以选择在东南亚设立公司主要是基于以下三方面的原因。一是东南亚离中国比较近，有利于获得公司的支持。二是东南亚的华人经济圈，对中国公司拓展业务有一定的帮助。三是东南亚大部分国家受中国文化影响比较深，双方在社会风俗和消费习惯方面具有较多的共性。事实已经证明，TCL选择东南亚作为分市场的战略选择是正确的，TCL越南公司也基本实现了预期的目标。目前，TCL公司已经占据了越南40％的彩电市场份额。而TCL在越南的第一步战略获得成功之后，它又继续实行第二步战略——并购同外品牌和与跨同公司合作。TCL公司在越南的成功告诉我们：国内介业采取不同的目标市场选择战略，必须依托于自身所拥有的“核心能力”。
(二)市场进入方式实施多样化战略
从中国公司日前进入国际市场的方式看，出口尤其是间接出口处于主导地位，许可证协议和对方直接投资在占领罔际市场的方式中所占比例尚低这种单一的同际市场进入战略，极大地制约了中国公司国际市场营销的规模。因此，在经济全球化的背景下，中国公司必须借鉴同外公司的成功经验，改变现有的市场进入战略，实施口贸易与对外投资重点转换战略，逐步提升对外投资在国际营销巾的地位，最终形成出口贸易、对外直接投资和许可证协议平衡发展、相互补充的多样化闻际市场进入方式体系。
在多样化市场进入方式出口贸易仍然是未来巾闰公司进入国际市场的重要途径。但是，应该对其内容进行调整。一是逐步实现由间接口为主的公司营销战略转变。二是逐步将出口机构南国内迁往目标市场，在海外直接投资建立贸易机构，促进国内产品外销。是存继续发展出口的同时，一些具有技术或品牌优势的中国公司应该重视发展许可证贸易和对外直接投资：值得注意的是，新的进入方式必须与所进入的市场结合。
比如，技术或品牌的许可证协议应以发展中国家为主，以“落差式”进入以获得比较优势；贸易式投资应主要瞄准现有重点目标市场如欧美市场，以稳定在当地的市场份额；劳动密集型制造业投资和过剩生产能力转移型投资应以发展中国家为主，通过实现中围公司比较优势与发展中国家资源优势的结合，获得新的竞争优势；高新技术产业投资应以发达国家为主，以获得更多学习国外先进技术的机会和掌握更多更先进的技术。
在对外直接投资方式的选择上，鉴于中国公司目前的投资实力，应以选择合资经营为主，即“战略联盟”战略。这是因为，通过联盟可以促进双方公司实现“核心能力”的优势互补；节省货币资本支出，提升机械设备、原材料等中间资本在投资中的比例。除此之外，为了达到迅速进入目标市场、扩大市场份额和实现快速扩张的目的，还可以通过收购或兼并所在国目标公司进入海外市场，特别是已经实施跨同经营的上市公司，可以利用在同内筹集到的资金，或者利用在他国资本市场筹集到的资金与外国公司合作，借助外同公司存海外市场上展开竞争。
(三)本土化的营销管理战略
中国公司在进行海外经营的过程中，应努力提升公司产品生产的本土化、人力资源的本土化、材料与零部件采购的本土化及品牌形象的本土化程度等。与此同时，跨国公司还应处理好与当地企业及其它利益相关者之间的关系，通过实施当地化战略与东道同企业建立紧密的本地亲和关系。这是因为：第一，跨同运营必须拥有本地化的人力资源才可以运转起来，人力资源本地化程度越高效率就越高；第二，内部管理完成本地化有利于适应当地环境，当然，对于跨国公司的全球统一管理体系和公司文化，这方面的本地化程度是有限的，因为处于同一个管理平台上是跨国经营的基础，否则本地化与总部控制就会出现矛盾；第三，不同国家的同情不同，在地域、行业等方面各有特点，跨国公司的分公司在组织结构上应尽快做出相应的调整，以求效率的最大化；第四，南于各国国情不同，市场战略必然会存在差异，这就要求在全球战略和本地市场战略中找到一个平衡点。事实上，这种优先顺序和深化程度的划分，已经被不少跨国公司所认同。
(四)提升国际管理水平和海外子公司的市场竞争力
中国公司应尽快建立健全现代公司制度，形成适应国际惯例的公司运作机制、管理制度和决策模式，提升适应国际竞争需要的管理能力。针对中国大多数公司普遍缺乏国际化经营的专门人才的实际，中国公司应建立一套国际化经营人力资源的开发与管理制度，加快人才培养。但由于巾同公司正处在跨同经营的初期阶段，跨国经营的实力与经验尚有不足，母公司海外子公司在经营过程中，应力求战略上的协同效应，使战略整体效益达到最大化。这是因为，子公司获得的协同优势可以弥补自身诸多方面的不足，从而增强其在海外市场的竞争能力和适应性。海外子公司营销战略的协同包括三个层次，即公司全球战略的协同、海外子公司之间的战略协同和海外子公司各层次战略问的协同。
作为企业的管理核心之一，战略发展总监担负着企业战略研究、规划、制定的重任，要善于在大环境下找出适合的公司营销战略。清华大学企业战略发展总监领导力再造高级研修班旨在培养学员容世容人容事的襟怀，高瞻远瞩的视野，深刻的洞察分析力，正确的判断力，以及持续创新的创业家精神，通过企业发展战略、资本运作、管理心理学与经营创新、传统文化等专题课程的学习，打造谙伦理、有气度、有远见的新一代企业领导人。
