吉宁博士观点
并不是每个团队都能够过关斩将。有些团队在风暴期，大家各抒己见，找不到交集，而领导人也无法汇集形成团队的愿望，因此一直处在动荡期。新兴公司通过转移到外部环境压力，使得团队必须形成命运共同体去破除万难。这样才能够跨越瓶颈进入常规阶段。经过动荡期，就形成规范，稳定发展。面对外部环境快速变化，我们还不能停留在一般的团队，要有创新，要杰出，能够快速反应。团队管理模式一般可以分成三类，这里分别用三种运动典范来说明：体操，棒球和足球。
一、体操式的团队管理模式
体操式的团队管理模式有什么特色呢？主要是控制每一个步骤。
五十周年国庆天安门的阅兵，最令你感动或者震撼的是什么？这么多的人，能够千人一个口令就一个动作，做到每一个步骤都完美无缺、整齐如一。简单地来讲，泰勒的科学管理就属于体操式的管理。海尔快速地在中国家电业崛起，依靠的就是这种体操式管理，并将此发挥到了极致。海尔的OEO制度(日清日高)就是把每个流程步骤细分，每个人，每天都要保质保量地完成当天工作，达到标准，同时还要求每天进步一点点，持续地提升三个月就是翻一番。
体操式的管理的另一特色，它是一个非同步竞争(即封闭系统内)。因为体操是一个口令一个动作，同一时间不会有其他的人在同时进行。而不象篮球是两个队之间冲突的竞赛。
二、棒球式的团队管理模式
棒球的游戏规则是：比赛有两队，一队进攻，一队防守，攻击方打击手的职责是打球让对方接不住。球打出对方直接接到，这叫做封杀；如果球落过地，然后再接到的，那就要传回一、二、三个垒到本垒才能封杀跑者。得分是以打击手从本垒打出去后，是否能够转从各垒跑一圈再回本垒；球打出去后，打击手跑上一垒，若球还没传到一垒，就是战胜一垒；如果做一个全垒打，就是超过场地圈定范围之外，接球手无法接到，这就是HOMEROUND全垒打。
1954年另一位管理大师德鲁克率先提出目标管理——类似棒球式的管理。目标管理的最根本工作要先三定：定岗、定编、定员，在岗位职责描述中列清楚。在棒球中，你是守一垒的，职责就是看守一垒还有一垒周边的这个区域，如果球进入这个区域就是你负责，你的责任是球传回来，在一垒前面封杀攻击手；如果球打到右外野区，超出了你的职责位置，那就是其它队员的责任。目标管理就是通过清晰责、权、能、利，清楚团队成员每个人的负责范围而达到目标的管理。任何状况出现。明确是谁的责任，是在你的责任区由你负责。如果球往右外手这边飞，左外手是不会去右外手区域内接球，那是右外手的责任，协作不是关键。每个人只要做好份内的事情，整体就会顺理成章。
分层负责、事事有人管理，在棒球中清楚定义谁的责任？哪些是出界？哪些是出局？整个目标管理，最重要的是岗位职责说明、定义清楚，范围在哪里？在这个范围里面的重点，结果是哪些？哪些是你的责任范围之内的？
三、足球式的团队管理模式
现在全球球迷最多的运动就是足球。足球式管理的最大特色是以球为中心。虽然一个球队中有前锋，有后卫，在球场上球落到哪里，谁最接近它，谁就很快地去处理。
现在企业倡导以顾客为中心。顾客的需求就象球场上的足球，它的落点谁都不知道，一直在变化。只有明确了顾客的需求，团队成员调动组织资源，围绕着需求马上采取行动。组织中仍有分工，但不因为我是前锋，才能够踢出临门一脚；而球落离谁最近，谁的角度最佳，谁就能够射球。
通过观察公司的会议我们就可以了解到此公司该采取何种团队管理模式：
如会议上，碰到讨论问题，棒球式的团从管理公司第一个问题问的是：“这是谁的责任？”因为职责划分得很清楚，球落到哪边，谁的责任？这是直接探讨人的问题。
足球式的团队管理的第一问题则是：“现在球落在哪里”？顾客的需求是什么？顾客的需求不断改变，组织是很快地补位，还是相互扯皮？虽然不是我的责任，因为球落点近谁最快能够去补位就去补位。
从专业分析的角度，团队管理模式的区分可从两个维度(如下图)来分析。关注的结果，是可预期的还是不可预期的？三在过程中，是可以观察得到，可以很容易量化的，还是很难去观察到的。
比如公司投资研发，结果是否如预期的是难以预知，因为这是不可预测的；石油勘探，哪里有石油，探勘的准确性、成功机率是多少？这都是无可预知的；广告公司，项目管理、研发团队常用足球式管理。
传统的大锅饭是怎么来的？国企工作岗位描述得很清楚，是可以观察的。大锅饭的出现是因为官僚组织人浮于事，同时没有足够的诱因和机制去推动，所以对于结果也变得不可预测。
海尔张瑞敏发家是用体操式团队管理模式把那些可观察的，可以控制到的，变成可以预期的。传统只讲究是否有效地管理，有效的管理是有人管，更重要的是机制，是否可以持续地，并充分调动积极性形成良性循环。一个口令一个动作，坚持练习，动作规范就可以做得完美。简单的事重复做到就是成功。除了工厂流水线外，会计部门通常也用体操式管理。
