吉宁博士观点
文化是企业的灵魂和精髓，是企业内在的生产力。文化力是企业竞争力的“珠峰”。文化经营是基业长青之道。在2012年“中共十八大”上，“文化软实力”成为热点就是一个强烈的信号。未来，所有企业都要经受文化冲击波的洗礼，顺势者昌，逆势者亡。
结合国内企业文化建设规划现状，这本书从理念、准则、方法到模式展开全面创新之旅，使企业经营围绕核心文化理念“牵一发动全身”，纲举目张，系统推进，由此对传统企业组织模式形成一种颠覆性的再学习、再思考和再设计。
这是一部道破企业经营密码的书，是一套完整的缔造长寿型组织文化系统的实战方案。
1、从文化现象向文化创造力的转变
普遍认为，企业文化建设规划是精神文化、制度文化、行为文化、物质文化的总称。
本书首次将企业文化建设规划定义为“创造力”，创造力是文化本质。创造力注入文化内核，并通过企业环境、企业行为、企业制度、精神风貌等这些载体表现出来，就形成了物质文化、行为文化、制度文化、精神文化这些载体形式。文化本质是道，文化载体是器，文化是“道器合一”。
2、从企业管理需要向企业核心生存力需要的转变
普遍认为，企业文化建设规划是管理的需要，是企业管理的优化和提升，是企业管理由“经验管理——制度管理——文化管理”不断向前发展的高级阶段。
本书首次将文化定位为“企业核心生存力的需要、可持续发展的需要”。从根本上看，这是经济发展、市场竞争的推动，是21世纪企业战略和环境对文化的特定需要。因此，文化力可以全景对话企业核心竞争能力。
3、从硬执行向软传播的转变
普遍认为，文化重在“执行”。文化建设只要从理念出发，通过策划、设计和推广，将价值观念融入到企业MI、BI、VI之中，融入到环境营造和文娱活动之中，就能够达到企业文化建设规划建设的目的。由此，导致企业文化建设规划走向形式化，“为文化而文化”、“文化制度两张皮”。
本书认为，文化重在“整合”。文化贵在对企业资源和要素的整合，就像黏合剂，可以把分散的资源紧密结合在一起，形成支撑企业未来生存的核心竞争力。如果没有文化的整合，资源便如同散沙一般，无法撑起基业大厦。
为此，本书从“理念、行为、形象、沟通、管理、执行、资源、环境”等现实内容切入，深度整合各种资源和要素，让无形驱动有形，让无限延长有限，让至柔支撑至坚，这是文化的最高使命。
4、从高压式落地向疏导式整合的转变
普遍认为，“文化落地”顾名思义，其方向是自上而下的执行，致使很多企业到现在为止还喜欢用高压式的方法解决问题，依托行政指令，只能暂缓问题，无法长久解决问题。
本书的“文化整合”思路，反其道而行之，将文化建设着眼于未来，着力于员工，进行“自下而上”的疏导式整合，三分在文，七分在化，什么事情化得很通，就代表解决的很好。圆满的沟通就是化除成见，圆通的领导就是化解排斥，圆融的协同就是融合企业的价值观。
5、从对内沟通向内外沟通一致的转变
普遍认为，文化解决的是“对内沟通”问题，但在操作中，自上而下的文化建设容易脱离企业的现实需要，与员工的切实利益关系不大，从而导致企业领导和员工出现“文化无用论”的观点和态度。
本书将文化功能提升至“企业未来生存”高度，不仅解决内部“从心的一致到行的一致”，更解决企业“从上下一致到内外一致”的问题。要实现这一目标，唯有整合内外，达成共识，沟通一致。
6、从文化经营互相隔膜向文化、品牌、战略融为一体转变
普遍认为，企业文化建设规划只需要对企业内部的成员有指导和激励作用，而不必令外部人员激动不已。为什么？因为文化是内部人员对组织经营理念进行长期的承诺。文化还吸引了那些与企业价值观一致的人，排斥了那些不一致的人。
本书认为，企业的发展依赖的是企业的资源整合能力，而资源整合的实质是整合人，整合人就是整合价值观。未来是整合共赢的时代，合作的目的在于发挥各方优势，进而取得整体的优势，因此，企业在向世界公告“我们是谁、我们是干什么的”同时，必须有明确的文化定位和独特的价值可以贡献于共同事业中。
7、从利润文化模式向价值文化模式转变
普遍认为，企业经营模式就是利润模式，拼的是硬实力，是靠相对于对手建立的比较竞争优势而获得成本和价格差额。
而本书认为，文化主导的经营模式是价值模式，比的是软实力，是靠为顾客、利益相关者创新价值而获得的回报，是顾客和其他利益相关者送来的。前者是为利润而利润，后者是为价值而利润。虽然利润都由经营所获，但企业生存有境界之分，所得利润有品位高低，文化力运营模式不但可以获得持续发展，而且更能体现企业价值。
8、从文化支撑组织绩效向文化支撑未来生存转变
普遍认为，文化管理是对于当前战略的精神支撑，对于当前管理的思想保障，是别人不可模仿、难以复制的潜在竞争力。
本书认为，企业持续成长需要恒定的动力源，不管市场上有无竞争，关键问题是要找到拉动企业持续成长的引擎。表面看，企业成长靠利润来支撑，但利润又靠什么支撑呢？文化力。文化力的意义不在于当下，而在未来，就是如何确保企业持续经营，基业长青，所以是一项前瞻性的企业战略课题。文化力的培育，实际上一项特殊的未来投资，现在蓄势以图未来爆发，或者，上升期储蓄以备危险期支取。这项投资之所以特殊，还因为它并非一定是“投钱”，而主要是“投心”。
9、从静态的文化理念向动态的文化经营能力转变
普遍认为，企业文化建设规划是一种资源，是企业全体成员共同创造的精神财富、共同信奉和遵循的价值观念。这种静态资源运用于管理之中，就能催化和形成领导力。
本书认为，企业文化建设规划是一种能力，是企业内在的创造力。一个企业的成功不仅因为其拥有丰富的资源，还因为其隐藏在企业背后的整合、支配资源的创造能力，这是基于动态的员工创造力而产生企业文化建设规划整体创造优势的深层次因素。并且，它是对企业影响最深刻、持续最长久的个性基因。
10、从“为文化而文化”向“为战略而文化”转变
这是对不同的文化认知、操作带来的不同结果和效应。譬如“为文化而文化”的操作方式往往在理念口号上反反复复，容易导致员工倦怠、抵触现象；而“为战略而文化”的操作模式真正以人为本、机制激励，带来员工的职业幸福感。诸如此等，不再赘述和列举。
衷心希望这本以作者的亲身实践和心血汗水写成的书，能够有助于企业文化建设规划和企业家转变经营思维，构建超越竞争、问鼎蓝海的核心创造力；能够为大家提供更多可以拷贝的操作方法；能够为企业提供更多启发和思考，从“价值最大化”而非“利润最大化”的方向实现管理模式的转型；能够帮助大家在文化力博弈的浪潮中抢占先机，用文化之剑笑赢未来。
