吉宁博士观点
公司管理理念是一种无形的力量，代表了人们在商业活动中所必须坚持的基本信念—非正式、未成文的原则，指导人们应该做些什么和怎么做。当然每个公司都有属于自己的基本信念，然而万变不离其中，公司管理理念的核心内容是：
1.公司管理理念之高水平的道德标准
道德标准高尚的企业与水平较低的竞争者相比主要有三大优势：
首先，道德标准高的企业更能激发员工的干劲，工作效率更为显着，因为大家知道，对于正确的事情，就可以果敢自信地去做；而一旦遇到不能决定的事情时，就可以按照道德原则指导行为。这些内部管理的动力也在很大程度上源自于大家可以不假思索、信心百倍地做正确的事，而不需有任何顾虑；同时，大家也清楚哪怕是稍有不合原则的行为，也会受到谴责。
其次，道德标准高的企业更容易吸引到高水平的人才，从而拥有了基本的竞争优势和获利保障。而高水平的人才也愿意在坚持道德原则的企业工作，不会愿意为行为不当的雇主工作，正是因此，道德原则性不强的企业必须支付更高的工资才能吸引并留住有能力的人才。
再次，道德标准高的企业可以与客户、竞争对手和公众建立起更好的关系，从而更有利于企业追求利润，因为各方都认为这样的企业的行为总是正确的。企业的行为始终保持高水
平的道德标准，就可以建立起良好的形象。客户在选择供应商过程中举棋不定时，就会倾向于选择道德信誉良好的企业；竞争对手也不太可能会对其抱以微词；而公众则会对其行为更为宽容。
人们常常认为所有这些都是理所当然的事，而我之所以在此提及它们，旨在敦促企业管理人员去积极想方设法，在公司管理理念中明确强调高水平的道德标准这一要素。没有谁会说诚实与令人信赖不重要，但企业领导人应在企业内部充分强调企业的每个人都要有按道德标准做人做事的决心，这将为企业盈利创造有利条件，也是盈利的公司管理理念以及管理体系的基石。
2.公司管理理念之在事实基础上决策
每个决策者都要努力了解事实，这看起来彰明较着，但以事实为基础的决策方式，作为公司管理理念的要素，其重要性无论怎样强调都不为过。然而，以事实为基础的管理像其他很多管理概念一样，其价值要看实行的力度与效果如何。通过对企业的长期观察，我发现只有最优秀的企业才能真正充分、高效地利用事实来制定战略和经营决策。有很多企业家对于一些常见问题抱有成见，他们常说我已经下了决心了，不要再用数据事实来烦我。还有很多高层主管人员，甚至包括一些成功的企业家对于自己的主观意见或判断非常自信，他们忽视或至少是低估了事实的重要性。
最理想的做法是企业高层对以事实为根基的做事方法率先垂范。对于大企业来说，最高管理层必须不断对实事求是的作风进行培养和强化。事实材料经过的组织层级越多，就越有可能被压制、窜改和弱化，以免那些大人物会不开心。正是因为如此，企业的高级管理人员必须不断努力了解事实真相，否则很快就会对情况一无所知了。只有他们做出了解事实的明确努力并实事求是地采取行动，重大的问题才会摆到他们面前；否则，他们的决策质量就会下降，而企业也会渐渐与环境相脱节。
以事实为根基的工作方法一旦得以充分发展并贯穿组织的上上下下，就会成为强有力的管理武器。其意义将体现在以下方面：
首先，决策质量更高。一旦事实被人们所忽略、熟视无睹，或是过分低估，那么它们就往往会以极其无情的面目再现。保持开明的心态，时刻提升警惕并建立实事求是的氛围，这样就会激发出更高明的思想，如此日积月累，决策质量将会更上一层楼。
其次，灵活性更高。一旦以事实为根基的工作方法被树立起来，所有的计划和决策都会根据新掌握的事实而做出相应调整。这样，管理人员改变先前做出的决策自然就有了根据。
虽然他可能会有朝令夕改之嫌，但事实上，他在以事实为根基的出发点上仍旧是始终如一的；在两次决策的过程中，他都是按照事实情况进行分析的。在这种氛围中，根据事实而进行调整是一个连续的进程，而这也正是成功管理所不可或缺的重要组成部分。
再次，士气更高。企业上下对于事实的尊重和对事实的客观分析无疑会降低各层级间森严的等级壁垒。当每个人都感到我们同舟共济，寻找事实、按事实的要求去工作，那么信息就会向上流向企业高层，下级人员也会因此受到鼓励而积极地发表意见。在充分实行以事实为根基工作方式的企业中，员工的士气很快就会高涨起来
3.公司管理理念之环境作用力
成功的公司管理理念中另一个要素就是对于影响企业运作的外界作用力以及根据环境变化而对企业进行调整需要的敏感性。这其实也是以事实为根基的一部分，因为影响企业的作用力本身就是事实，而且是很重要的事实。
最优秀的企业家始终努力使其公司运作根据外界影响力，包括影响其目标设定、战略意图、产品供给、人员安排以及工厂设置的力量，做出调整以适应环境的变化。这些外部影响力可能来自于经济情况的变化、市场竞争的加剧、技术的进步以及社会生活或是政治形势的动态。当法律框架、市场条件、客户价值、竞争程度或是公众态度发生了变化，企业必须对其战略规划、产品类型、策略方向、设施布局、组织架构以及人员做出相应的变动。当成本上升时，企业对价格、生产方式、工厂和工资水平，以及管理费用支出或是组织结构等必须做出调整；如果外界变化十分巨大，那么调整的规模必须是战略性的，而非战术性的。
需要根据外界变化而做出重大战略调整的经典案例莫过于制冰工厂和马车车箱制造厂的变故了。电冰箱的出现取代了人们传统上使用的冰盒，有些制冰厂成功实现了战略转型，转而出售煤炭，后来出售油料，但大多数工厂都倒闭了。马车车箱厂也只有少数几家在汽车的冲击下幸存了下来。
我们在市场竞争中发展起来的损益体系有一个很大的亮点，就是对变革的推动力，人们从创新的新型产品和旧有产品的改进、流程创新或服务创新，以及伴随而来的价格下降中会享受到进步的益处。但是企业的成功不仅要看它怎样实现自己的内部变革进步，还要对外界的变化保持警醒，充分利用机遇，在产品、服务、设备、运营、财务、人员以及价格等各方面进行多维度的战略性变革或战术性调整。对外界作用力最为敏感、调整最为迅速的企业才能取得最大的成功，而时刻警醒、高度灵活的业务模式本身具备的是变色龙般的灵巧善变，而不是恐龙似的一成不改。
4.公司管理理念之按业绩评判个人
成功的企业在评判一个人时看他的行为和成就，而不看他们的个人素质与技能。业绩评估是公司管理理念中影响巨大的要素，它有据可依，也没有素质与技能评估那么主观，因此，它与以事实为根基的工作方式密不可分。
我相信一个人以前的行为是他未来行为预测的最好依据。如果一个人从小、在大学或是在其前任单位是一位很好的思想者、业绩优异者或是领导者，那么他很可能也会将这些素质带到新岗位。一个人一旦被企业聘任以后，他的所作所为就成为对其褒扬、批评、工资升幅和个人升迁最有力的依据。好性格或好的教育资历如果没有表现为优异的业绩，那么其意义实在是微乎其微。
5.公司管理理念之对竞争的紧迫感
我认为美国优秀企业的管理效能之所以比较高，主要是因为各家领先企业对于竞争的紧迫感更强一些。当然，管理技巧与竞争紧迫感相比，其重要性会稍逊一筹，即便是最先进的管理方法也只有在真正面临紧迫竞争的情况下全面采用并认真落实，才会充分发挥效果。
首先，有竞争紧迫感的企业领导人会抓住机会，利用机会，会更愿意建立优势而不会在不足的地方投入、支撑。他们会花更多时间建立本公司的独特优势地位，而不是被竞争对手牵着鼻子走。
其次，有竞争紧迫感的企业领导人会寻找问题、直面问题。他们懂得随着时间的推移，棘手的问题只会更为棘手；而当问题的确无法马上得到解决时，他们会转而倾力建立公司的竞争优势，暂时绕过问题，等待时机。
再次，有竞争紧迫感的企业领导人不会在困难的人员安排问题上退却。他们懂得使业绩低下者离开岗位越早越好，只有这样才能使业绩问题得到解决，对公司和当事人本人也更为公平。但是，这些领导者是公平的而不是无情的。
最后，有竞争紧迫感的企业领导人会致力于在保持赢利的前提下扩大市场份额，他所采取的所有行动都是从长远着眼，为的是建立更为强大的竞争地位，但他们的行动却是从现在开始的。
