吉宁博士观点
携程企业集团体系网的目标不仅仅是要成为在线旅游的霸主，还要成为互联网行业的巨头
在线旅游市场，携程企业集团是当之无愧的霸主，而且当了大哥很多年。在新一轮互联网热潮中，在线旅游市场的竞争非常激烈。面对业内“小弟”、“大哥”的纷纷染指，携程企业集团网在发展战略上不得不进行调整，从而保持自己的龙头地位。
激烈竞争中携程企业集团体系扩张
近两年，在线旅游市场成为一片热土，互联网行业巨头BAT也纷纷在此布局。百度旗下有百度旅游、百度团购，并以62%的股份控股旅游垂直搜索网站（TTS）去哪儿；阿里旗下有淘宝旅行、一淘网旅游搜索，又投资了穷游网、在路上、快的打车；腾讯除了其旅游频道、微信的旅游解决方案外，又以30%入股同程，16%入股艺龙网，并投资了旅人网等。
而行业内的小弟也纷纷卡位，力求确立在某一领域的优势地位。曾经的老二艺龙进行战略调整，集中发力在酒店领域，期望单点超过携程企业集团体系，并将业务渠道集中在线上；去哪儿是旅游垂直搜索；途牛以旅游目的地为核心；驴妈妈等UGC的点评与攻略形成了社区和旅游知识沉淀。这些企业不仅仅想争夺在线旅游市场，更可怕的是如果形成了一个大规模、高黏性的入口，突破提升指日可待。
面对巨头入侵和小弟割据，携程企业集团在干什么呢？
在2012年以前，携程企业集团主要做产品线、区域和线下扩张。如战略投资台湾的易游网、永安旅游旗下的旅游业务，投资汉庭连锁酒店集团和首旅建国酒店管理有限公司，收购中国古镇网和战略投资订餐小秘书等。
2012年后，发力线上。比如战略投资松果网，扩展中小旅店市场；战略投资聚焦高品质旅行的太美旅行、中高端度假公寓预定平台途家网等；计划投资2亿元成立事业部，进军景区门票市场，成为最大的景区门票电商平台。
此外，还有频频传出的收购飞常准、蝉游记、快捷酒店管家等移动APP和旅游搜索酷讯的消息等。
携程企业集团的未来构想
携程企业集团未来想干什么呢？显然，携程企业集团体系并不想抱大腿，纳入BAT某一家的生态圈。携程企业集团体系想构成以自己为核心的旅游产业生态圈，成为一个独立的“携程企业集团”巨头。
携程企业集团网董事会主席兼首席执行官梁建章在一次访谈中认为，BAT做旅游离携程企业集团很远。他说：“如果阿里把旅游作为新的增长空间，那对旅游行业整体是利好。至于对携程企业集团的冲击，依靠携程企业集团体系多年在旅游行业的资源积累，BAT要做的太多了。”
而携程企业集团体系网首席运营官孙洁也直言：“旅游业进入门槛很高，服务又非常繁琐，属于非常难做的产业，它跟电商很不一样。即使亚马逊与Google想要做好旅游也不容易，因为每个公司的基因是不一样的，特别是有很强的技术及服务上的要求的。”
笔者认为，携程企业集团体系网的目标不仅仅是要成为在线旅游的霸主，还要成为互联网行业的巨头。这从梁建章回归后采取的三大行动可见端倪。
第一、以战对战。在艺龙以归核酒店业务和线上渠道，并采取价格战争夺携程企业集团体系市场份额时，梁建章极其坚决地以5亿美元采取低价促销，结果是携程企业集团的市场份额逐渐恢复，而艺龙利润大幅度下滑。
第二、向移动互联网战略转型。携程企业集团体系原来也存在无线部门，但它是个虚拟的部门架构，从市场、酒店、技术等相关部门抽调人手。在梁建章的主导下，成立了独立的无线部门，并从最初十几人扩充至现在的上千人，而集团资源也全部向无线团队倾斜，这一行动真正标志着携程企业集团体系向移动互联网战略转型。
第三、激发狼性。携程企业集团体系裁撤了部分地面销售团队，除了原有的机票、酒店、商旅以及旅游度假四大事业部以外，无线单独成立事业部，这些大事业部下还分散着7个小事业部乃至更多的创业小团队；实施更加差别化的激励机制和淘汰机制；梁建章自己也改变在美国形成的朝九晚五的习惯，7、8点就到公司。
由此看来，携程企业集团体系通过不断的投资和收购丰富产品线，拓展区域，线上线下都有扩展，是要形成一个旅游服务的产业网络；同时另一个明显的迹象是，想抢占更多的流量入口并向移动互联网转型，成为一个以自我为中心的旅游产业生态圈。
锻造巨头的关键
现在看来，携程企业集团体系的战略思路是清晰的，但面临的挑战是携程企业集团体系的团队对“战略转型”的“转型”意识认识不足。战略转型往往意味着未来成功的逻辑发生了质的变化，因此工作的导向和观念也要发生重大的变化。那么，这一战略转型到底意味什么，探讨、厘清战略转型背后的导向和观念，是携程企业集团体系未来战略顺利推进、真正炼成巨头的关键。
第一个问题就是“入口”思维要深入骨髓。显然，携程企业集团体系是在向移动互联网战略转型。移动互联网意味着无线终端是每个人的管理机器，是每个人与世界交互的端口。如果不在无线终端形成大规模的有黏性的入口，将来不可能在移动互联网有强大的影响力，更别奢谈巨头。
携程企业集团体系正朝这个方向迈进。比如与艺龙果决地价格战，意义不仅仅是在争夺市场，更是在确立未来绝对领导地位的入口。问题是如果只是从争夺市场的角度出发，而不是从入口的角度出发，即使在一次行动中达到了这个效果，在其他的行动中这两者也未必就是一致的。比如说，在线旅游入口的争夺中，最有影响力的一个是在线分销平台，如艺龙、同程等。另两个是旅游搜索和旅游目的地网站，如去哪儿和途牛网。那么需要尽快解决搜索和旅游目的地，以强化和保卫自己的入口。而携程企业集团体系确定的所谓平台战略的本质就是入口。入口思维，是携程企业集团体系战略转型的第一导向。
第二个需要确立的意识是，携程企业集团网不仅仅是一个服务公司，而应该是一个技术服务双领先的公司。尽管携程企业集团体系有大量的服务人员，从事的也是服务行业，但必须也是一个技术领先的公司。
设想一个情景，如果有一天，有一个公司可以做到消费者拿着手机，运用某个公司的APP，他走到哪里，周围的景点、酒店、商业、租车公司、旅行评论等可以在界面上自动出现的话，那么消费者会不会转投这样的入口呢？未来是不确定的，未来服务的模式不仅仅是思维的转变，可能很多技术的创新会带来服务模式的新变化。
携程企业集团体系要成为巨头，要成为这个行业立于不败的领袖，应该时刻关注技术的变化，如何优化、创造旅游服务的整体解决方案，携程企业集团在移动互联网领域的迟滞是一个教训。
第三个需要明确的是，携程企业集团到底是什么？有人说携程企业集团是从过去的“鼠标+水泥”变成“拇指+水泥”，也有人说携程企业集团要成为旅行的“一站式综合代理商”。实际上，携程企业集团最近的战略是以价格战提升市场规模、无线战略及平台战略。
以携程企业集团体系已有的业务布局，借用拇指的说法，笔者认为携程企业集团体系未来可以概括为“拇指+手掌+拳头”战略。所谓拇指就是移动战略，即入口战略；手掌是一个平台；拳头是五指捏一拳，形成一个旅行的整体解决方案提供商。
从这个角度讲，未来携程企业集团的投资就不仅仅是扩展产品线、扩展区域和线下酒店的投资，而是要形成一个以入口和平台为主导的旅游产业生态圈。
第四个问题是，携程企业集团未来的核心壁垒是什么？无外乎以下三个方面：首先是强力黏性的入口。这不仅仅需要构建分销平台，还应该适时在旅游搜索、旅游目的地等方面形成入口的护城河；另一方面，在移动互联网时代，又是一个社区时代，如果携程企业集团成为一种具有归属感的社区，那么这个入口的黏性就更大了。同时，要成为强力黏性的入口，又和以下两个方面是分不开的。
其次是一体化的卓越体验。移动互联网时代是用户时代，用户体验是核心。携程企业集团要构建旅游计划、旅游产品选择、旅游消费等一体化的卓越体验。这是一个系统，点的优势容易颠覆，但系统的优势会难以模仿，会形成极强的壁垒。
最后是一体化的知识体系。携程企业集团本质上是一个知识系统，而知识沉淀到一定的程度，要被颠覆和超越是很难的。正如百度也是一个知识体系，百度可以不扩张，但被颠覆确实难以想象。久而久之，携程企业集团体系也会成为一个旅游知识管理体系。
如果理清了战略转型的逻辑，携程企业集团体系剩下的就是要有狼性了。未来，携程企业集团互联网行业的前景不可估量，不仅仅是因为他的行业霸主地位，也不仅仅是因为这个行业还有长足的发展空间，更是看到了携程企业集团体系的狼性。同时，携程企业集团体系是一个大数据平台，是一个用户大平台，携程企业集团还会有更多的想象空间。
