吉宁博士观点
什么叫三线城市？不同行业、不同领域的划分标准各不相同。笔者研究认为，有两种比较科学合理的划分标准，一种是通常把北京、上海、广州、深圳定义为一线城市，其他直辖市、单列市、各省会城市和副省级城市，定义为二线城市，其他的地级市和县级市定义为三线城市。另一种说法，三线城市是指比较发达的中小城市，以及有战略意义的大中城市和经济总量较大的小城市，包括有特色的产业集群城市。
笔者在大量三线城市企业集团管理体系的人力资源管理咨询项目实践中发现，三线城市的产业布局、企业集团管理体系管理特点、人才市场特点三个维度，有相当程度的普遍性，这决定了三线城市企业集团管理体系的人才应对策略，我们来解剖一下这个逻辑思路。
三线城市的产业布局
一般地，中国三线城市的产业格局具有这些特点：
1、极少数城市是由少数央企、或其支机构或特大型企业集团管理体系，就等于整个城市产业、龙头企业集团管理体系，对整个城市的经济、财税、教育、百姓生活、就业、人脉关系的影响面都很深、很大；如广东茂名、河南濮阳、河北保定、四川绵阳；
2、多数城市是少量国有企业集团管理体系主导整个经济格局，或者多数城市就业，如烟草、电信系统、银行、区域特色大型企业集团管理体系，少数城市具有若干家大中型发展较好的民营企业集团管理体系、集团，加上众多不知名的小型民营企业集团管理体系；如河北张家口、河北沧州、黑龙江的齐齐哈尔、江西新余、贵州都匀、河南新乡、河南洛阳；
3、少数国有企业集团管理体系外，部分城市具有产业集群、特色产业链，都是围绕一两个行业、产业的发展所带动的城市经济格局，其余多数企业集团管理体系都是零打碎敲的小型民营企业集团管理体系。如广东中山、重庆涪陵、山西吕梁、浙江义乌。
这些区域经济的格局决定了当地社会常见特点：
1、社会人脉关系比较重要，属于熟人社会，有时关系一通百通，不同于大城市既有熟人社会，也有陌生人社会的构成；
2、经济的市场化程度普遍不高，也有少数城市是高垄断、高市场同时并存，但企业集团管理体系生存压力和发展方式悬殊、差异很大；
3、如果本地产业集群不成熟、行业配套性差，则企业集团管理体系发展处处受制与人才和产业政策。
三线城市的企业集团管理体系管理特点
此处所论是“三线城市的企业集团管理体系”，重点是指中小民营企业集团管理体系、小型国有企业集团管理体系的管理特点。
1、管理基础相对薄弱，管理体系尚未建成；
2、品牌优势在全国尚未形成，影响力最多在本地、本行业；
3、产品成熟度还不够，企业集团管理体系生存和发展的稳定性还不是十分强；
4、竞争力表现或稳定的利基市场，主要在本地、或有少数全国性市场；
5、决策层存在家族化，或者利害关系人群体，决策随意性大；
6、职业经理人引进不够，或者市场程度低，经营管理团队综合实力不高，人才梯队严重断档，人才吸引力不够；
7、人力资源管理成熟度不够，体系建设还很粗浅，继续提升；
8、企业集团管理体系文化建设基本空白或企业集团管理体系文化尚不成型。
三线城市人才市场特点：
1.人才供给相对稀缺，属于地域性紧缺，可选人才稀少，远不如大城市。民营企业集团管理体系与小国有企业集团管理体系对大城市人才的吸引力不够，长期留住难度更大；
2.本地人才跳槽或就业，以中小型企业集团管理体系为主；利用同行业经验本行业跳槽，机会远不如大城市；
3.企业集团管理体系自身人才培养难（周期长、成本高），不太愿意下功夫花力气培养人才，缺乏地域高校培养人才的优势；
4.城市生活环境、娱乐环境、商业购物，一般不如一线大城市，再创业或投资环境一般不如大城市；
5.好处也是明显的，生活成本较低，就业竞争压力小，房价不高，交通便利；户籍一般对工作生活影响不大，不如一线城市管制严格；
6.生活和工作节奏要相对缓慢，人际关系更趋和谐，生活要闲适且，归属感强于大城市，实现同等幸福指数，相对容易，成本更低。
综合以上特点来看，笔者认为，要良性地化解三线城市中小企业集团管理体系的人才梯队困境，必须要双向思维，既要考虑企业集团管理体系的现实，也要考虑人才的现实。企业集团管理体系方和人才方都要转变观念，换位思考。如果完全单一考虑企业集团管理体系一方或人才一方，都是很不现实的。
为此，我们研究提出“三度模型”：即从匹配度、成长度、幸福度三个角度，来研究分析企业集团管理体系人才策略和人才职业生涯规划，而实现良好的衔接和匹配，避免单一角度看企业集团管理体系问题，不看人才需求，或者只看人才就业和职业发展角度，忽略企业集团管理体系发展角度。
一、匹配度：企业集团管理体系的战略定位文化特点与当地产业格局相匹配，人才需求标准也和人才市场特点相匹配，人才的优势和企业集团管理体系发展阶段、规模特色相匹配。通俗说，什么庙，请什么和尚。开飞机的，一般驾不了拖拉机。强调人才与企业集团管理体系一定要相匹配。
二、成长度：人才成长的周期和规律，从业者自己要明白；企业集团管理体系成长和发展的特点、规律，企业集团管理体系主在招聘中也必须要看明白，到底是公司引导人才成长，还是希望人才引导公司成长，或者是共同成长。如果两者一点搭不上的话，对两者的成长可能都不利。
三、幸福度：个人的幸福、家庭的幸福、企业集团管理体系的幸福，如何有效结合成为当今社会的核心命题。企业集团管理体系如果一味求快速发展，不顾员工幸福，人才已经不太愿意了。个人一味求事业发展，牺牲家庭和身体，慢慢地，社会也不支持了。于是，许多企业集团管理体系开始引入笔者的《企业集团管理体系版弟子规》，谋求构建幸福企业集团管理体系，逐步实现企业集团管理体系的所有利益相关者的和谐相处、幸福共生了。综合幸福指数成为三线城市企业集团管理体系和人才的首选，公司发展适当稳一点，事业发展稍微慢点，员工收入稍微少一点，各方幸福度提升一点。那么，如果企业集团管理体系幸福和谐了，人才成长和稳定了，匹配度持续保持住，则个人幸福、家庭幸福、企业集团管理体系幸福三者皆齐了。实现这些，比一线大城市要相对容易一些。那要看企业集团管理体系、人才是否想得明白，看得开了。
下面针对不同层次人才来做比较分析：
人才类别人才特点人才关注顺序企业集团管理体系关注顺序人才策略
高端人才经验、行业人脉或资本优势。关注匹配度、幸福度高，关注个人成长度低。匹配度第一，希望人才带动或影响公司发展，使公司提升上台阶，注重人才职业道德。组织化、规范化管理，责任与授权系统建设，使人才获得成就感、幸福感，企业集团管理体系文化建设、接班人计划。
中端人才经验、技术优势，家庭或开始影响职业。关注匹配度、成长度高，幸福度关注低，或或许成为事业关键转折期。匹配度，最好是个人与企业集团管理体系同成长共发展，或引进成为后备骨干人才。文化氛围与福利建设，人才梯队建设与培养。
职场新人经验、技术、人脉都缺少，但激情和时间充裕，好学肯干。关注个人成长度高，关注幸福度和匹配度低。成长度第一，希望尽快融合、快速成长。新人培养培训计划，社交需求和文体活动。
我们选取几个小案例来介绍、佐证一下实践的一些做法。
某三线城市的民营煤炭集团，1000多人，管理基础非常薄弱，决策层长期不重视管理和人才，公司缺乏主动工作和主动学习的积极性。高层管理团队没有成型，新引进的大学生稳定性差，干1-2年都流失了。招聘工作非常困难，招不来，干不长，留不住。对于企业监管部门所要求的必须岗位人才，则不惜高价引进来，矿长、技术、生产、安全、通风等专业技术的高级人才。公司心理脆弱，担心人才离开，就放松人才管理和严格要求。因为地域人才稀缺，导致骨干产生微妙的博弈心理，高端人才不断向公司要求加薪，或者变相的敷衍公司的管理政策和手段。总之，人才梯队建设没有建立起来，也没有规划，导致人才问题层出不穷。
针对问题，企业集团管理体系在咨询顾问支持下，采取行动：
1、盘点中高层，做人才扫描，给出初步建议，提出高层班子三年搭建规划，尽管只是一个雏形，但是给了决策层一个大体的方向，并慢慢实施；
2、组织结构设计和干部任命上，增加重要岗位的人员替代性，增设助理、副职、AB制、横向轮岗等手段，加强人才培养，确保在骨干离职时，有人可以顶上，尽管管理上会有一些混乱，但确保在任何时候关键岗位不空缺；加大给高层授权空间，提升成就感。同时通过考核考察淘汰不合格干部，化解干部的谈判心理。
3、增加内部学习，经理人学习如何带队伍，通过晨会、月度例会、管理笔记、同读一本书等手段，互相借鉴，互相启发。
4、构建人才梯队建设规划，细化到人员名单和学习时间、课程、学习方式上，指定专人负责推进实施，增加各层面员工的学习机会，加快锻炼成长。
5、针对骨干人才，新来者薪酬总是高于老员工，打破了每一次艰难形成的平衡。而采取“协议工资制”、“保密奖励”、“分步消化历史差距”等手段，希望几年形成相对统一的薪酬制度，慢慢化解内部不公平性。
6、职场新人的稳定和保留，增加假期和基本福利，增加员工的文体活动和社会交往，促进年轻男女的社交、娱乐和交友，稳定人心，留住人心。
7、加强企业集团管理体系文化建设，加速完成“空降部队”、“元老”、大学生新人、工人之间的文化融合、习惯融合。
某三线地产公司高层诉苦说“二线以下城市引进房地产人才比登天还难，各个环节上都缺人，而工程、销售等核心环节上的领军人物更是稀缺。”煤炭行业的吕梁大土河集团、多元业务的廊坊新奥集团，高层也都曾经来过这样的苦恼。后来，决策层彻底转变思想，主要表现为：调整心态，对人才真正重视起来，到北京来挖各种高级人才，大量引进职业经理人；其次，把企业集团管理体系商学院建设起来，对中高层干部授权让利，福利待遇跟上，同时把人才梯队规划好；再次，对于关键骨干稀缺的人才，面试和沟通中，预留足够长时间来做互相考察，免得“高开低走”，“相见恨晚，闪电牵手，闪电分手”，老板需要智慧、心胸、魄力、耐心。有些地方“海归人才”直接“空降做高管”的例子不在少数。
某三线城市家装企业集团管理体系，除了设计人才之外，家装营销人员、市场推广人员、管理人员都是高度缺乏。要想解决这些问题，不是靠简单的提升工资、互挖墙角。首先，我们要认清一点，家装企业集团管理体系究竟缺少怎样的人才？什么样的人才是符合企业集团管理体系发展需要的。经研究发现，其实该公司在这块并没有做过深入的研究和分析，对于人才具体的岗位职责和要求规划并不明确。在职责不明确的情况下，导致获取人才的目标并不清晰，从而导致人才不好引进。来了不久，职业方向不清晰，也留不住多久。另一方面，家装行业的发展过程中，其管理模式和运营模式已经发生了很大的变化，而对人才所要求的管理职能也发生了很大的变化。这样就会看到，在新形势下家装人才的引进标准已经和以前大不一样了。不同时期需要的人才变了，如果没有前瞻性储备意识，那么你永远处在人才短缺的状态。招人总是很累很忙的。以前公司，只考虑业务问题，不考虑人才的市场特点，孤单而困惑。
高层意识到这个问题了，懂得“理想很丰满，现实很残酷”的道理，积极面对现实转换思路，乃至调整中发现了新的业务模式。例如，在三线城市，人才本来就不好招，设计师就更不好引进。那么，家装企业集团管理体系是否可以考虑转换业务模式，比如引进以产品带动家装的新型业务模式。在这样的模式下，对设计师的过度依赖其实就变得相对减弱。而从当地招募一些跨行业的销售员替换设计师也许是一个有效的方法。后来，慢慢开拓新的业务，逐渐转型，也算是比较成功了。这些做法与理论上的战略决定组织、决定人才等观点好像不一样，但是，企业集团管理体系面对现实，生存并且持续活着，是硬道理，管理毕竟是实践的学问。好比，讲课夸夸其谈的讲师，写文章逻辑严密的顾问，管理见解和招数未必有用，那些落地实践派的咨询师，看起来不优美，但能解决问题，有何不可呢？
面对三线城市的人才困境，以上这些分析、案例、策略和思路，或许只是起到一点抛砖引玉的启发作用，供三线城市企业集团管理体系高层、人力资源从业者参考。
