吉宁博士观点
近年来随着中国木门行业的快速发展，国内的巨大消费市场和丰富的资源，大量的资金和技术的涌入，木业生产企业数量急剧增加，面临了前所未有的激烈竞争格局。但木门生产企业基本上都是中小企业，自动化程度低、手工作业量大，如何提升生产管理水平，在激烈的市场竞争中取胜，是这些木门生产企业面临的最紧迫的管理问题。
木门企业的生产特点：劳动高度密集型，高污染，高能耗。这些特点决定，人事管理不得力，人力成本就会惊人的飙升，生产效率低下，产品质量不够稳定；技术创新不得力，原料成本就不能有效降低，产品质量不能进一步地提升。信息技术管理手段落后，缺乏信息系统的管理，管理效率低下。
激烈的市场竞争要求企业产品更新换代快、产品质量高、价格低、交货及时、服务好。这些市场竞争的要素与企业管理的模式、管理方法、管理手段、组织结构、加工方式，都要求木门生产企业必须要提升生产管理水平，方能立足于市场。
国内木门行业普遍存在的生产管理问题
目前木门行业根据其生产特点，可以分为两大类：一类是以人为主，以设备为辅进行生产的传统生产方式的企业；一类是以先进设备及技术从事生产的现代生产方式的企业。这两类企业，在生产管理水平上各自存在不同的问题。而且目前大多数木门生产企业都属于第一种，以人为主，以设备为辅进行传统方式的生产。
一、以人为主的木门生产企业普遍存在以下问题：
1、员工管理问题
员工管理是生产管理中最为复杂，最容易出问题的环节，而且造成的原因是多方面的，因为行业技术特点的原因，员工培训是必须的，而好多企业变成了员工培训和实习地，成熟一批走一批，让企业生产经理人头疼不已，诸如此类的问题经常困扰企业发展。而且由于行业发展较快，技术性员工需求较大，使得企业在招聘时多看工作经验而不注重其他，再加上企业自身的文化单调，员工与企业之间只是简单的雇佣关系，员工的工作积极性和创造性无法发挥出来，员工在思想上与企业形成潜在的不信任甚至对立，这一点是员工管理工作的实际基础，也是提升企业生产管理水平的根本。而企业往往忽视不见。以下几种问题往往都与此有密切关系：
◎员工积极性不高，生产效率低下
木门生产企业通常采用计件制进行考核，但生产中制作零散单时，数据统计难度较大，计件执行麻烦，从而导致部分工作进行计时，这样就出现计件和计时考核同时出现，同时运用，员工因此在计时考核时肯定会出现工作效率低下的现象，从而倒是生产管理水平降低。
◎员工拉帮结派
这种情况往往使得公司的一些规章制度无法得到切实执行；车间基层经理人工作难度大；员工之间容易产生矛盾；很多企业都曾面临员工一走一批的情况，造成生产在短期受到严重影响。通常很多员工来自同一个地方，同一省市，同一县乡，地域关系很容易使员工形成小团体，继而发展成利益小团体。实际上这种现象还是生产管理水平不高不善造成的。
◎铁打营盘流水兵
在人力资源管理上，天天有报到的，天天有辞职的。员工队伍不稳定，管理人员工作头绪繁多，生产管理难免屡屡出错，同样的错误也总是重复产生。
◎员工不团结
现在以销定产的情况下，很难做到人员岗位定位，加之又全是零散单为主，所以没有好的生产预测和计划，造成员工的工作量不均匀，好多情况下出现部分工段堵车严重，而其他工段工作量又不足，人员闲散。更重要的是车间与车间的主管都在看对方的笑话，生产会议上，大家各自为自己找客观理由开脱，不解决实际问题。
2、管理人员的问题
生产管理，也需要层次分明，木门制造的环节越多，管理越要细致。目前的木门行业生产管理往往不受重视，管理线条简单粗犷，造成生产负责人既要对人员、生产计划。物料库存、进度情况等多方面进行管理、甚至出现只要是生产的问题就找他，这种扁平化的管理肯定会出问题。
管理人员的问题主要表现在以下几个方面：
◎生产无计划，现场混乱。
当订单传到生产一线，各环节各自忙乎起来，不管先后顺序，甚至每一订单之间的工件没有明确的标识，现场一片混乱。
◎各工序衔接混乱、半成品交接混乱。
当本环节的工序完成后，工件将流向何方不明确，或者与下一工序的交接混乱。有些生产企业虽有生产流转单，但疏于管理，几乎不起作用。流转单到最后张冠李戴的情况屡见不鲜。
◎生产效率过低，产能低下，出现生产瓶颈，交货期拖延
行业的特点是非标定制占很大比重，而且以销定产，所以很多木门生产企业没有生产计划，而生产经常无计划，就会出现生产效率低下、生产瓶颈等问题。在木门行业生产交货期延迟，也就因此一直成为困扰众多企业的实际问题。
◎生产不配套
生产中往往发现，订单在检验入库时，还有一些工件在下单，或者是忘记下了。重复下的，只好暂停。还没有下的，生产就临时加塞，这样就会打乱生产线现有生产计划和生产秩序，甚至会因为一两个小工件而调整设备、更换材料，造成原材料和设备加工时间的浪费，又使得其他后工序环节不得不停下来，甚至延迟交货，造成客户投诉甚至要求索赔。
◎物料供应不配套
生产中常出现因原材料缺项或量不够，造成生产线停产，或一个订单分开做，影响进度、影响管理。如果是采购环节出现意外，造成了生产过程长时间的拖延，这种情况表面上是因客观原因造成的，但实质上还是生产管理水平不高造成的。
◎生产统计环节有问题
好多生产厂家没有统计，或者统计很粗略，生产数据的统计经常出现差错或不真实，这样造成生产进度不清楚，生产成本核算不准确，更不要说对工期的预判了。
◎计件工资管理存在疏漏
实际计件工资管理对于激发员工积极性、方便管理等方面的益处是不言而喻的，但如何计件？以及计件与工资核算如何挂钩？依据是什么？科学客观的计算是很重要的。
◎物料核算混乱
各类原材料的存储数量不清楚、没有物料使用定额、工艺标准不完善或没有得到很好的执行，各种材料的浪费较大。
◎仓库管理混乱，账目不清楚
原材料统计不准确，物料供应不配套，物料发放不规范。财务管理需要的基础数据欠缺，成本核算形同虚设。
◎产品质量的控制没有尺度、标准
尽管很多木门企业都通过了ISO9001质量管理体系认证，也制定了一系列的程序文件，执行的效果却因企业和经理人而异。很多企业质量管理体系形同虚设，甚至起码的检验员配置都没有，ISO证书不过是一张买来的假文凭，自欺欺人而已。
3、员工福利
员工福利待遇问题，也是比较复杂的问题，目前大多数木门企业只是对员工进行简单的薪资管理。还没有按照国家法律的要求对员工的各项收入、福利以及缴税等进行管理。员工工资的计算和发放，以及福利、劳动保护是体现一个企业对员工能否全面保护和管理的重要方面。
科学的薪资管理、福利管理会得到稳定的员工，使员工的效能发挥到最大，同时企业的投入、支出也最经济，如果我们一味通过频繁的人员流动，一味地逃避应支付的福利，或是只是单纯地提升员工工资待遇，这不仅会加重企业负担，资金的投入和浪费也大。企业员工不稳定，企业生产就不稳定，企业就不可能持续健康发展。
4、培训困难
人员流动频繁，企业培训投入无形中增大，往往刚培训好的员工就又跳槽了。一般的木门企业对技术员工、生产员工的培训组织不力，再加上技术人员流失，培训工作困难重重。
二、以设备为主的木门生产企业存在的问题
很多木门生产企业引进了先进的生产技术、生产设备，进行工业化生产，这样的生产方式要求企业的生产管理，从手工业作坊式管理要向机械化、自动化管理，以及计算机信息化管理转变，使它们相互匹配。先进生产线的引入，使木门行业生产不论从规模、产值、数量等多方面都有了很大的提升，但也带来了相关技术人员缺乏，对工艺技术消化能力较差的问题。好多企业出现生产工艺别扭、设备产能不匹配等状况，而且普遍都存在以下问题：
◎企业信息化管理不流畅
企业信息化：是现代生产企业先进的管理思想、管理方法、管理流程、管理工具的集合。企业信息化的管理的引入，打破原有的管理模式，也可能与原有的人事体制、管理办法、工作方式不一致，很多部门的工作长期在重复和混乱中进行，各部门配合常出问题，另一方面，我们的实际情况、条件与先进设备、技术管理的要求不大符合，造成先进的设备或者管理工具无法发挥作用，就像买回来一双高档皮鞋，穿上却不合脚，反而夹脚。
◎设备买回来了，利用率却不高
有些大的设备买回来之后，发现其产能太高，利用率很低；或者有些设备是适合批量化生产，结果生产订单数量不大，或者是数量很多，但是十分零散，导致设备不断的调整，有时候设备调整的时间，是工作时间的几倍，导致利用率很低。
◎有好设备却没有好的维护
设备的维护人员技术差，维护的制度不健全，道具不匹配，工作环境达不到设备运行所要求达到的要求；
◎有好设备却没有好的工艺流程
简单的东西做的复杂，或者制作产品时总是走回头路，尤其是实木门及实木复合门之类的产品。没有好的工艺流程管理，有好设备也不能创造出好的效率。
以上问题是大多数木门企业遇到的，或正在面临的问题，不论是以人工为主还是以设备为主的生产企业，问题虽然表现各异，但实际上总结起来就是：经理人不知道该怎么做？让谁去做？做的怎么样了？需要准备什么？以及如何准备？产品标准是什么等这几个方面的问题，当然，问题就这些，可解决这些问题就不能一概而论，方法要建立在具体企业的现实状况上，否则就会出现水土不服的情况。
提升木门行业生产管理水平的途径
提升木门企业生产管理水平，是竞争的需要，通过哪些途径进行改善，才能提升木门企业生产管理水平，笔者通过对许多木门厂家的生产管理咨询实践，总结了以下一些途径，供读者参考，以求抛砖引玉。
1、生产管理技术系统化
◎完善基础数据的统计工作；
◎导入生产信息管理系统；
◎创建适合自己企业的生产计划管理模型；
◎建立健全自己公司的制度标准；
◎建立健全各类生产管理信息沟通渠道。
2、迅速提升产能的方法：
◎迅速扩大生产规模，添置厂房与设备。
◎加强培训工作，进行人才储备。
◎进行生产技术和生产管理技术的创新。
◎提升生产管理水平。
3、生产管理水平的基础改善：
◎加强招聘工作，储备劳动力资源。
◎建立人才梯队与技术梯队。
◎加强财务控制，完善成本核算。
◎建立奖惩制度，落实考核对象与责任人。
4、生产现场管理系统优化—在现有资源基础上来提升产能
◎现场设备管理优化；
◎现场物料管理优化；
◎现场搬运管理优化；
◎现场工装夹具、工具优化；
◎现场作业方法的优化；
从采购管理到质量管理，从现场管理到仓储管理，从战略管理到生产成本管理，生产总监都应该跟得上时代的步伐，唯有与时代共进，甚至引领时代，才能提升生产管理水平才是我们永久保持优势的根本。为此清华北京院领导力融合世界先进企业的生产管理体系以及我国企业生产管理现状，特设“生产总监领导力再造高级研修班”培训项目，通过生产运作、财务、项目管理、战略四个专题的学习，培养一批不折不扣的生产管理中坚力量。
