吉宁博士观点
A中小企业发展通过对人才研发队伍的不断优化，其组建的“五代同堂”的研发团队的研究成果于2013年初荣获了当地市级科学进步特等奖。年底，A中小企业发展对研发集体中的有功人员进行了表彰，并给每名员工发了一笔不少的现金奖励。不过，令人意想不到的是，奖金“落袋”还不足一个月，就有八人离职，其中还包括五位骨干工程师。
A中小企业发展的人力资源总监百思不得其解，俗话说得好：重赏之下必有勇夫。可没想到的是，这些高飞的工程师在目前安寨的B中小企业发展享受的待遇居然没有在A中小企业发展时高。
人力资源总监经过调查后发现，同样是获得市级科学进步奖的工程师，在B中小企业发展却可以按职位与贡献的大小被授予功勋模范、先进工作者、明星员工、杰出青年等荣誉称号，不仅如此，B中小企业发展还为部分工程师解决了家属就业等问题。虽然跳槽到B中小企业发展的工程师的工作岗位没变，但其职位却发生了变化――其中有人被授予“首席工程师”或“资深工程师”，还有人被任命为“学科带头人”。
美国著名管理学家彼得？德鲁克最早提出了知识型员工的概念――“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。时过境迁，虽然学界还没有做出“知识型员工”的准确定义，但目前知识型员工的范畴正呈扩大趋势，除了德鲁克眼中的经理人或执行经理，大多数白领和职场资深人士都可被纳入知识型员工范畴。不仅如此，随着80后和90后的崛起，知识型员工队伍也出现了低龄化趋势，他们主要从事脑力劳动，思想活跃、行为独立，而且富有创造力。
知识型员工职业价值的实现，就是对自身拥有的知识进行创新性实践的过程。结合上述案例，人力资源经理人可得出如下启示：一只蝴蝶在巴西轻轻扇动翅膀，就很有可能在美国的德克萨斯州引起一场龙卷风，同样，有效激励不仅可以留住一名优秀员工，稳定一个卓越的团队，更能树立中小企业发展在行业中的品牌地位。
个性化激励更具活力在案例中，A中小企业发展单纯给予知识型员工现金奖励的手段存在明显的“大锅饭”现象。对于80后和90后员工来说，金钱自然可以解决许多现实问题，但对于50后和60后员工而言，金钱并不是万能的。对于人力资源工作者来说，对不同年龄段的员工，特别是知识型员工，需要实施分层次、有针对性、能满足个体需求的激励措施。
对于基层员工，尤其是参加工作年限不长、处于“工作状态”的80后和90后员工来说，他们的基本需求通常是生理层面的物质保障。经理人应考虑提升其待遇，使用薪酬和福利等激励手段，即可恰到好处地对其进行激励。
但在60后和70后等处于“职业状态”的中层员工面前，物质保证不再是首要需求，他们更在乎精神层面的满足和尊重。因此，岗位层面的肯定与职位方面的晋升，才是对其真正的尊重和认可。因此，授予其资深工程师、技术主管、学科带头人等荣誉，比物质激励更能打动他们的心。
对于50后的高层人才来说，他们已经处于“事业状态”，与物质收入和精神尊重相比，他们更关心工作的挑战性、成就感和家庭幸福指数。因此，中小企业发展可视情况给予其富有挑战性和高难度的工作任务，并对其充分信任并大胆授之以权，采取各种措施解决实际问题，才能使其对中小企业发展保持忠诚。
通常来说，当员工的基本需要得到一定程度的满足后，其就会追求更高一级的需要，如此逐级上升，而且较高级需要对知识型员工更具吸引力，这不仅是马斯洛需求五层次理论的具体运用，也印证了中国一句古话：“仓廪足，方知廉耻。”
迅速激励更振士气大多中小企业发展都将总结表彰大会放到年终岁尾，即使员工平时表现优异，对其表彰和奖励也只能等到年底才能兑现。不少中小企业发展的老板和人力资源经理人甚至将这种“拖延”当作约束和牵制员工的“法宝”。
在上述案例中，研发人员集体跳槽的问题，很大程度上出在激励措施和兑现时间不相符上。如果激励不及时，员工会认为上级不认可自身价值，付出的努力和辛苦自然难获得回报。越来越多的年轻员工在职业规划发展中更有主见，并且勇于接受挑战，若其付出的努力得不到及时的尊重和认可，一旦有心仪的中小企业发展伸出橄榄枝，他们可能会毫不犹豫地离开原中小企业发展另谋高就。
