吉宁博士观点
随着知识经济时代的到来和信息网络技术的飞速发展，带来了企业的生产速度和效率的不确定，使得工业社会建立的市场营销组织，只有彻底进行变革，才能适应21世纪的营销环境。由于知识经济社会的市场竞争强调的是速度和知识的竞争，所以，企业的产品更新换代快、消费者的行为变化快、竞争对手反应快、信息技术日新月异等等，这些因素都影响和制约着市场营销组织模式的建立和发展。为了适应时代的要求，市场营销组织的构建，应该是以市场为导向，尽量减少管理层级，达到反应迅速、沟通畅通、内外协调与互动的目的，传统的层级营销组织体系必将被具有时代特色的市场营销组织所取代。
一、市场营销组织的基本概念
企业的市场营销组织是执行市场营销计划，服务市场购买者的职能部门。市场营销组织的形式，主要受宏观市场营销环境，企业市场营销管理哲学，以及企业自身所处的发展阶段、经营范围、业务特点等因素的影响。
市场营销组织及其结构是营销工作的手段，是企业为了实现经营目标、发挥营销职能内有关部门协作配合的有机的科学系统，是企业内部连接其他职能部门使整个企业经营一体化的核心。
二、市场营销组织的形式
为了实现企业目标，市场营销经理必须选择合适的市场营销组织。大体上，市场营销组织的类型主要有职能型组织、产品型组织、市场型组织、地理型组织、矩阵型组织5种类型。
1、职能型组织
这是最古老也最常见的市场营销组织形式。它强调市场营销各种职能如销售、广告和研究等的重要性。可以看出，该组织把销售职能当成市场营销的重点，而广告、产品管理和研究职能则处于次要地位。当企业只有一种或很少几种产品，或者企业产品的市场营销方式大体相同时，按照市场营销职能设置组织结构比较有效。但是，随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题。既然没有一个部门能对某产品的整个市场营销活动负全部责任，那么，各部门就强调各自的重要性，以便争取到更多的预算和决策权力，致使市场营销总经理无法进行协调。
2、产品型组织
产品型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中的部门冲突。在企业所生产的各产品差异很大，产品品种太多，以致按职能设置的市场营销组织无法处理的情况下，建立产品经理组织制度是适宜的。其基本做法是，由一名产品市场营销经理负责，下设几个产品线经理，产品线经理之下再设几个具体产品经理去负责各具体和产品。
产品市场营销经理的职责是制定产品开发计划，并付诸执行，监测其结果和采取改进措施。具体地可分为六个方面：（1）发展产品的长期经营和竞争战略；（2）编制年度市场营销计划和进行销售预测；（3）与广告代理商和经销代理商一起研究广告的文稿设计、节目方案和宣传活动；（4）激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣；（5）搜集产品、市场情报，进行统计分析；（6）倡导新产品开发。
产品型组织形式的优点在于产品市场营销经理能够有效地协调各种市场营销职能，并对市场变化作出积极反应。同时，由于有专门的产品经理，那些较小品牌产品可能不会受到忽视。不过，该组织形式也存在不少缺陷：（1）缺乏整体观念。在产品型组织中，各个产品经理相互独立，他们会为保持各自产品的利益而发生摩擦，事实上，有些产品可能面临着被收缩和淘汰的境地。（2）部门冲突。产品经理们未必能获得足够的权威，以保证他们有效地履行职责。这就要求他们得靠劝说的方法取得广告部门、销售部门、生产部门和其他部门的配合与支持。（3）多头领导。帧于权责划分不清楚，下级可能会得到多方面的指令。例如，产品广告经理在制定广告战略时接受产品市场营销经理的指导，而在预算和媒体选择上则受制于广告协调者。
3、市场型组织
当企业面临如下情况时，建立市场型组织是可行的：拥有单一的产品线；市场各种各样（不同偏好和消费群体）；不同的分销渠道。许多企业都在按照市场系统安排其市场营销机构，使市场成为企业各部门为之服务的中心。市场型组织的基本形态。一名市场主管经理管理几名市场经理（市场经理又称市场开发经理、市场专家和行业专家）。市场经理开展工作所需要的职能性服务由其他职能性组织提供并保证。其职责是负责制定所辖市场的长期计划和年度计划，分析市场动向及企业应该为市场提供什么新产品等。他们的工作成绩常用市场占有率的增加情况来判断，而不是看其市场现有盈利情况。市场型组织的优点在于，企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的，这有利于企业加强销售和市场开拓。其缺点是，存在权责不清和多头领导的矛盾，这和产品型组织类似。
4、地理型组织
如果一个企业的市场营销活动面向全国，那么它会按照地理区域设置其市场营销机构。该机构设置包括，1名负责全国销售业务的销售经理，若干名区域销售经理、地区销售经理和地方销售经理。为了使整个市场营销活动更为有效，地理型组织通常都是与其他类型的组织结合起来使用。
5、矩阵型组织
矩阵型组织是职能型组织与产品型组织相结合的产物，它是在原有的按直线指挥系统为职能部门组成的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统，两者结合起来就组成一个矩阵。在市场营销管理实践中，矩阵型组织的产生大体分两种情形：（1）企业为完成某个跨部门的一次性任务（如产品开发），就从各部门抽调人员组成由经理领导的工作组来执行该项任务，参加小组的有关人员一般受本部门和小组负责人的共同领导。任务完成后，小组撤销，其成员回到各自的岗位。这种临时性的矩阵型组织又叫小组制。（2）企业要求个人对于维持某个产品或商标的利润负责，把产品经理的位置从职能部门中分离出来并固定化，同时，由于经济和技术因素的影响，产品经理还要借助于各职能部门执行管理，这就构成了矩阵。矩阵型组织能加强企业内部门间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提升工作效率。但是，双重领导，过于公权化，稳定性差和管理成本较高的缺陷又多少抵消了一部分效率。
进入90年代以来，市场营销环境发生了巨大的变化。电子计算机和无线电通讯的不断进步，全球性竞争的日趋激烈，消费者和企业购买经验的日益丰富，服务性企业的迅速发展等等，都要求企业重新考虑怎样组织自己的业务。为适应这些变化，许多企业将自己的业务重心放在主要业务或有竞争力的业务上，也有不少企业将其业务拓展到其它不熟悉的领域以求新的发展。其中有的成功了，但失败的却属多数，即它们的所投身的行业是一个新兴行业或极具发展潜力的行业。究其原因，大多是由于企业缺乏在该领域的激烈竞争中所应具有的技能和知识。
三、市场营销组织设计和再造的背景
1、新的营销环境
企业的营销活动运作都必须以组织构架的调整为基础，如果企业的组织结构已经不能完全适应新环境下企业营销特点的变化，就会开始制约企业的发展。因此，企业管理决策者应站在新的起点，以全新的思想、视野，接受企业营销环境变化新趋势的挑战，制订与营销环境新趋势相适应的市场营销组织战略。
知识经济时代，整个世界都处在变革之中，随着经济社会的不断发展，企业环境发生着深刻的变化，企业也必将面临一个全新的营销环境。
①市场竞争加剧，买方市场形成
20世纪90年代末，我国买方市场已基本形成，到了2]世纪，各类市场进一步发育完善，完全呈买方市场格局。各类商品和劳务供求总态势是供大于求，消费需求趋向选择性、个性化、档次化、感性化。垄断市场的状况几乎不复存在，行业渗透加强，竞争在愈来愈多的行业中变得异常严酷。竞争的结果是企业利润相互减少，企业间的兼并与收购、破产、倒闭，成为经常性事件。
②市场向全球化、微型化方向发展
国际经济正日趋一体化，企业司的竞争也向全球化发展。在社会发展、知识技术进步的进程中，尤其是信息技术革命，将使全球跨越时空的障碍，世界各国居民便于相互沟通，对商品和服务的期望和需求趋同化，创造出趋同化的供应机会。但同时企业在面临趋同化的供应机会的前提下，也应该认识到：单一需求的大市场将不复存在；消费者消费需求向个性化方向发展，并期望企业为其特殊需求提供相应的产品和服务。也就是说，随着市场国际化的同时，市场也在向着微型化的方向发展。
③消费日益个性化
消费者对愈来愈多的商品讲究消费品味，期望将消费品的效用评价与消费者的个性特征融为—体。这样的个性消费需求变化迅速，使商品市场生命周期大大缩短，致使市场机会难以把握，营销难度加大。
④消费渠道多样化
在传统的消费中，通常消费者购买产品的渠道单一，消费者和零售商都是面对面地进行产品售买行为。当今社会，随着信息网络技术的普及、发展以及消费者、厂商观念的逐渐转化，企业营销的产品分销渠道将发生重大变化，许多批发商和零售商将退出企业营销的渠道。生产者和消费者之间的联系将更加密切，消费者可以更好地实现个性消费，企业则可以真正做到按消费者的需求组织生产。
⑤制造技术和信息技术的进步
高、精、尖端技术将以更快的速度被开发运用，知识力将成为企业经济发展的重要推力。快速的技术变化给不少行业带来了巨大冲击，竞争和消费者预期缩短了新技术进入市场的周期。事实证明，成功的企业不一定是技术先进者，但必须是技术快速跟进者。数字化信息革命使得现代企业更加依赖信息技术的发展。
2、适应新营销环境的市场营销组织结构的新特点
以市场为导向的营销结构对市场需求反应更快，以市场带动销售，通过市场营销、投资建立强大的品牌，将企业文化形象深入人心。然而，在知识经济时代，企业处于新的市场营销环境之中，各种环境因素发生了显着的变化。就拿处于市场中买方的消费者来说，各种各样的消费理念层出不穷：消费产品的渠道逐渐增多、消费层次逐渐上升、消费个性化逐渐加强等等。这些消费观念的变化使得企业中原有的营销组织已经不适宜企业营销活动的展开。同时，知识经济中信息网络技术的极大发展，改变了消费者了解和消费产品的渠道，改变了企业营销环境，也为企业更好地进行市场营销提供了更多的方式方法。
面对诸多营销环境因素的改变，市场营销组织在不断适应的过程之中呈现出适合知识经济时代的一些新特点：
形成真正以市场为导向的营销理念，促成市场营销组织的扁平化。在变化纷呈和日趋微型的市场里，市场营销组织只有密切接触市场，真正以市场为导向，才能产生对市场极为敏锐的嗅觉，捕捉稍纵即逝的机会。而现行不少企业的组织结构是按照传统方式设置相应的职能部门，以研究开发为起点，消费者为终点，中间依次设置采购、生产、营销部门。这种模式从企业经营的角度来看是合理的，但缺点也是明显的。消费者被视为企业运行过程的终点而不是起点，以这种导向构建的市场营销组织没有从消费者个性化需求出发来满足消费者，充其量只能视为企业的产品推销部门。以市场为导向，就要求营销部门以最快捷的速度对市场需求做出反应。那么只有尽可能减少市场营销组织层级，使之扁平化，才能够加快信息的传递，更快地占领市场。
以消费者为市场营销组织的核心，实市场营销组织的柔性化。营销的实质是通过满足消费者需求而追求赢利，消费者是企业营销的客体。在以标准化产品为代表的“大量生产、大量消费”已经结束，消费者需求日益个性化和多样化的时代扑面而来。企业必须彻底改变传统的组织结构，借助信息技术的发展为消费者提供及时、有效的服务。为此，许多企业开始注重市场营销组织柔性化的建立。以传统的营销模式来满足消费者的一般需求，建立特殊团队的方式来分析和研究消费者的个性化需求，从而实现企业营销组织的柔性化。
建立良好的企业营销协调和信息沟通的能力。营销不仅仅是营销部门的事，它还依赖于企业各部门的共同配合，在营销环境发生深刻变化的情况下更应如此。要让企业各部门都认识到它们自己就是企业营销中的一个环节，使营销观念真正融入到每一业务部门的日常工作中去。同时，基于现代先进的网络信息技术，企业还可以在内部实现更好的信息沟通，实现真正的营销协调和信息的广泛交流，才能提升企业整体竞争力。
建立虚拟组织和网络联盟，有利于扩大企业竞争优势。在知识经济时代激烈的竞争中，越来越多的企业认识到，在其营销领域中建立一定的核心竞争力比盲目的多元化战略更具竞争优势’。通过收购或兼并实现垂直一体化很可能会弄巧成拙，付出高昂代价。反而，企业更愿意通过虚拟组织或者战略联盟的形式与上下游企业建立灵活、协调的生产销售网络，降低投资成本和交易费用，提升经营效益。
依靠现代先进网络信息技术，形成企业内外部营销网络。基于网络信息技术的全面发展和普及，现代企业已经普遍实现内外部信息网络化。企业内部的信息网络可以加快信息的内部传递和协调，营销部门把收集到的消费者的需求信息以最快的速度传递到生产部门，更好更快地满足消费者，抓住市场机会。建立外部网络，与消费者形成快捷方便的联系方式，企业可以方便地宣传自己的最新产品，通过网络商店销售产品，消费者则可以反馈用产信息，足不出户地选购自己喜欢的商品，享受更方便的维修售后服务等等。
总之，伴随知识经济而来的，是消费者消费观念、企业营销环境的诸多改变。品种单一的产品已经不能满足消费者日益追求个性化、多样化的实际需求；网络化使得消费者获得产品信息、购买产品途径等等发生了根本的变化；企业也为更好地捕捉市场机遇、满足消费者需求而绞尽脑汁。这些营销环境的变迁，使企业营销组织结构已不再适应新环境的变化。以市场为导向，以消费者为基础。建立好的营销协调和信息沟通能力，促成内外部更好交流的内外部网络等等，研究这些新的市场营销组织特点，为我们更好地发展市场营销组织，适应新环境，迎接知识经济时代更严峻的考验打下了坚实的基础。
四、市场营销组织设计
1、影响企业市场营销组织设置的因素
（1）市场特点
由于外部环境是企业的不可控因素，市场营销组织的设置必须首先考虑当前企业所面临的外部环境及其发展趋势，外部环境包括政治、经济、社会、文化、科技等因素，其中市场因素对企业的影响最大。
（2）企业规模
企业规模决定了市场营销组织设置层次的多少。小规模企业，市场营销组织较为简单，进行销售的人员只有几个到十几个；大企业营销组织层次多，所管理的营销人员多，管理幅度大。
（3）产品类型
企业生产产品的类型也会影响营销组织的设置，尤其是营销工作侧重点的不同。例如，工业品和消费品生产企业的市场营销组织都倾向于产品型的组织结构，但工业品多采用人员推广，消费品多用广告和分销。
2、建立有效市场营销组织的原则
（1）分工原则
随着企业的规模的扩大，经营环境变得更为复杂，竞争对手也更为强大。营销部门必须进行专业分工。分工既可以提升效率，又可以加强控制。分工分为横向的职能分工和纵向流程分工。专业分工要求利用专门人才来充实专业的职能部门，同时也需要建立相应的不同部门、业务环节间规范的沟通、协调和合作机制。
（2）面向顾客
尽管分工是竞争的结果，但如果一个市场营销组织只从竞争的目的出发，不把顾客放在首位，也会在市场上遇到麻烦。因为在现代市场竞争环境中，顾客越来越成为企业竞争的核心，顾客不仅仅是企业的重要资源，而且是企业的合作伙伴，谁失去了顾客谁就失去了存在的基础。而要成功地抓住顾客不仅要转变那种硬性推销的观念和行为，关键是要在整个组织设计上体现市场导向，在流程和结构安排上体现顾客中心原则。因此要使市场营销组织持续有效，必须使该组织真正面向顾客，以顾客为中心，以顾客的满意为最终目的。这样整个组织才能更好地适应市场和顾客需要的变化，更为敏感，反应更快，更有效率。
（3）效率原则
一个市场营销组织如果缺乏效率，最终会被市场淘汰。当然效率原则表现在两个方面，一是与对手相比是否更有效率，二是与专业组织比是否更有效率。组织的效率主要表现在销售产品的速度、市场反应速度、产品销售成本、顾客满意程度等方面。例如传统百货店的家电部门，目前正在被专业性的电器商店所取代，如果一个家电企业仍然只重视百货店而忽视专业店，就会付出代价。原来许多企业都采取建地区办事处或分公司来建立销售体系，现在也正在被代理公司取代。效率原则也会随市场形势和顾客的需求的变化而变化。例如当顾客比较在乎产品的价格时，销售成本方面的效率起主导作用，哪种市场营销组织的成本更低，就越具有竞争力。反之，如果顾客更在乎服务质量那么服务效率和质量更好的企业就有优势。因此效率原则一定要与顾客导向原则相结合。
（4）授权原则
由于市场竞争更为激烈，形势变化快，而顾客的满意与否又在很大程度上取决于一线员工的积极性、创造性和敬业精神，因此要减少市场营销组织层次，充分授权一线员工解决具体问题。许多企业在组织转型过程中往往为加强控制而大幅收权，结果使整个市场营销组织缺乏生机和活力，最后导致整个公司经营上的失败。授权也是要解决营销系统的内部激励机制的问题。没有授权，就没有激励，但授权也必须与专业分工相结合。
（5）通过服务进行控制原则
尽管市场营销组织需要有强大的动力，但如果不有效控制，使这些动力有效地推动公司的发展，那么这些动力也可能产生破坏力，最终使市场营销组织分崩离析。这一点，中国的许多企业都曾有过惨痛的教训，并且少数企业目前仍然背负着由此而造成的包袱。但是控制并不意味着互相牵制或掣肘，而是相互服务，通过有效的服务来实现有效的控制。这在企业转型过程中尤为重要。因为只有通过服务才能在提升效率的同时加强对顾客、对市场竞争形势和整个营销组织的监控，因此服务原则实际上就是有效控制原则。市场营销组织内部，不同部门与营销组织之间，必须有完善的内部服务机制，而内部服务机制借助于外部的竞争机制和专业化分工，就可以起到有效控制的作用。例如公司内部的广告策划部门如果效率不高，就可以直接委托给专门的机构，销售人员的效率不高，就可以委托给代理公司，售后服务人员如果不能让顾客满意，也可以委托给专门的服务公司。部门间既相互服务，同时又对外开放。
（6）整合原则
整合原则要求流程上从前到后的整合，没有断裂或薄弱环节，不同地区、不同产品的管理上不是相互割裂而是融为一体的，不同职能上不是相互冲突而是相互配合的，即整个组织具有共同的目标，是协调统一的。
3、建立有效的市场营销组织方法
对于我国的大多数企业来说，其营销组织大都是以销售人员为基础发展起来的，但由于历史的限制和市场快速的成长，这样的组织越来越不适应市场竞争的需要，根据上述原则，更有效地建立营销组织应该从以下几个方面入手。
3.1营销组织变革，内容重于方式
中小型企业规模发展到一定阶段，由于市场环境的改变，营销组织的扩大，其营销体系、组织架构必然面临变革，那么，营销组织应该如何变革呢？它包括那些内容？采用什么形式？
(1）改革的内容
处在转型期的中小型企业营销组织变革，主要包括三方面的内容，一是营销体系变革，即企业规模升级了，营销组织体系也应该与时俱进地跟上市场发展的形势与步伐。
①随着市场运作范围的扩大，必须要对营销组织架构进行调整，比如，为使营销管理扁平化，删减相应的管理层级；为配合渠道下沉和通路精耕的需要，设置驻外办事处，招录本地营销员，实现人员本土化。
②随着企业业务范围的增加，增设新的部门和职能。比如，企业有了出口份额后，可以增设海外贸易部，或进行海贸外包，以增添新的组织功能。
(2）营销制度变革，即营销组织的变革和日益庞大，迫使企业必须完善相应的营销制度，从“人治”向“法治”过渡，实现企业的规范化管理。
①强化岗位职责，明确工作范围，部门分工更详细和具体。
②营销工作规范化、数字化、流程化，“以业绩论成败，以市场论英雄”，一切体现制度化、数据化。
③分配制度变革，即企业的市场竞争环境、发展阶段变了，企业的分配制度也要随之改变，其分配方式和激励制度应该更加合理和科学，更能迎合市场变化。
（3）营销模式变革。即企业的营销模式更要具有全局观，更能体现市场特点，比如，加强成本核算及盈利意识，注重企业运营能力的提升，营销方式的设立要有一定的操作高度，是采取深度分销，还是企业终端直销等等。
（4）改革的方式
企业改革的方式有两种，一种是源自于企业内部的自发的改革，是行业和形势所迫，比如，有的企业在对行业进行了横向和纵向比较后，明显感到了差距，为了赶超先进，于是实施企业深化改革，进行流程再造；另一种就是借助于外来力量来完成企业的营销改革。即企业“痼疾”深重，自己难以下手，不得已，只有通过外界力量或通过组织整合，来实现“借刀杀人”，从而整合资源实现组织重组的改革目的。
但不论通过哪种企业改革方式，都应该是内容大于方式，企业只有在对自己有了清醒和正确的认识后，才能真正“革”掉阻碍企业发展的营销“弊端”，从而“对症下猛药”，顺利实现改革进程。
3.2营销组织变革，稳健大于冒进
中小企业营销组织改革改什么？肯定是改掉不好的陋习，改掉不好的行为。但很多中小企业营销组织改革却走了极端，走了弯路，其要么是“蜻蜓点水”，“浅尝辄止”，犹如“隔靴搔痒”，要么就是走极左路线，碰到南墙不拐弯，结果到头来是“碰的头破血流”，损失惨重。那么，中小型企业营销组织改革应该注意哪些问题呢？
（1）、实际，即所采取的改革方式要能充分结合企业的实际状况和发展形势，要务实而不激进，谨慎而不冒险。比如，企业改革要与企业的资源配置相配套，不能好高骛远而脱离企业实际，企业的改革不要“大跃进”和盲目超前等等。
（2）、实用，即所采取的改革手段、改革项目要具体、适用，具有可操作性，不能是“华而不实”，照抄照搬。比如，有的企业在改革时，就容易犯“拿来主义”的毛病。总认为“外来的和尚会念经”，大企业的方法就管用，结果是，不顾自己条件具备不具备，就知道一味引进，最终是，钱没少花，但都交了学费，“好钢没有用在刀刃上”。
（3）、实效，实际、实用的营销变革手法，关键还在于其实施后，有没有效果，达到没有达到预期目标。我们经常可以看到，有的中小型企业的改革进行的轰轰烈烈，热热闹闹，并且大张旗鼓，声势非常壮观，但结果呢，却是雷声大，雨点小，效果起不到，出力不讨好。
因此，中小型企业的营销组织变革，应该遵循稳健的改革作风，不冒进，不浮夸，量力而行，在实际、实用、实效的三原则下，认真反省自己，从而取得更好的改革成果。营销组织变革，关键在于坚持。
4、市场营销组织设计的程序
企业对其营销组织进行设计时一般要经历分析组织环境、确定组织内部活动、确立组织职位、设计组织结构、配备组织人员和组织评价与调整等环节。
（1）分析组织环境
市场状况对企业营销组织的影响主要来源于3个方面：
①市场产品结构。
②产品生命周期。
③购买行为类型。
除了市场状况外，竞争者的状况也是企业在确定其营销组织形式时所必须考虑的一个环境因素。
（2）确定组织内部活动
市场营销组织内部的活动主要有两种类型：职能性活动，它涉及市场营销组织的各个部门，范围相当宽泛，企业在制定战略时要确立各个职能在市场营销组织中的地位，以便开展有效的竞争；管理性活动涉及管理任务中的计划、协调和控制等方面。
（3）建立组织职位
企业在建立组织职位时应考虑三个要素：职位类型、职位层次和职位数量，从而弄清楚各个职位的权力、责任及其在组织中的相互关系。
①职位类型。通常，对职位类型的划分有三种方法：一是划分为直线型和参谋型；另一种方法是把职位划分为专业型和协调型；还有一种方法是把职位划分成临时型和永久型。
②职位层次。职位层次是指每个职位在组织中地位的高低。
③职位数量。职位数量是指企业建立组织职位的合理数量。企业可以把市场营销活动分为核心活动、重要活动和附属性活动三种。
(4)设计组织结构
企业在设计组织结构时必须注意两个问题：一是把握好分权化程度，即权力分散到什么程度才能使上下级之间更好地沟通；二是确定合理的管理宽度，即确定每一个上级所能控制的合理的下级人数。
(5)配备组织人员
在分析市场营销组织人员配备时，必须考虑两种组织情况，即新组织和再造组织（在原组织基础上加以革新和调整）。
(6)组织评价与调整
市场营销组织需要调整的原因主要有以下几点：
①外部环境的变化。
②组织主管人员的变动。
③改组是为了证明现存组织结构的缺陷。
④组织内部主管人员之间的矛盾，也可以通过改组来解决。
五、营销组织再造
1、营销环境新趋势对企业营销的影响
（1）.流行化。除时装外，愈来愈多的产品也呈现出流行化趋势。如手表、摩托车、啤酒、小轿车、药品、影视、音乐、电子产品，甚至服务等等。消费者的口味变化极快，忠诚的品牌使用者越来越少，消费者大多追求产品的新颖性。一些新颖性的产品借助某些抽象化的题材迎合人们的心理，可能成为时尚而风行一时，但它们犹如昙花一般，旋即淹没在变化的海洋之中。变化如此迅速，致使预测变得十分困难，企业只有以快制胜，用最快的速度推出新产品、新款式和新服务。唯有对环境变化有着快速反应能力的企业才能永立潮头，按照传统的组织结构，按部就班地进行营销管理将会失去一个又一个的赢利机会。
(2).市场微型化。随着经济的快速发展，人们收入水平和消费水平同步上升，消费需求也向高级阶段发展，消费者已从原有的数量消费、质量消费向个性消费转变。消费个性化不仅使得统一的单一需求的大市场不复存在，无差异化目标市场战略彻底失效，而且也使得一般程度的市场细分战略收效甚微，市场已细化到单个消费者。市场微型化要求企业采用极限市场细分战略，将营销触角直接延伸到每一个具体的消费者，为其提供满足其特殊需要的产品和服务。
(3).预期上升。企业间的竞争使得企业提供的产品质量、服务质量不断提升，消费者对所购产品，服务的期望也随之上升，顾客变得更加挑剔。企业将发现令顾客满意越来越困难，但这往往并非是企业降低了产品和服务的标准，而是跟不上别的企业的标准提升的步伐以及售后服务与消费者的预期差距所致。企业须树立新的质量观念，进行动态质量管理，增强服务特色，并能有效地及时处理顾客预期失落而引发的矛盾，消除顾客的不满。
(4).竞争加剧。随着应用技术能力的提升和市场信息的实时化，市场障碍不断弱化，行业渗透性越来越强，竞争在愈来愈多的企业中变得异常激烈。竞争加剧使得企业利润率降低，企业面临更大的压力，这迫使企业想方设法降低经营成本，提升经营水平，来强化其市场竞争能力。因此，在强化主业的基础上与上下游企业形成互惠的伙伴关系成为企业营销的一项基本工作。
(5).商品大众化。由于盈利性产品很快被模仿，今日的特殊产品明日就成了大众产品，今日的特殊服务明日就成了标准化的服务。模仿能力强、模仿速度快使得原本想通过新产品开拓市场吸引新顾客的企业感到难度变大，他们会意识到感到满意的老顾客才是企业丰厚利润的稳定来源。企业将把顾客置于组织结构的中心，通过向顾客提升服务价值，与顾客建立中长期的伙伴关系。同时，产品的大众化还使得企业的产品创新侧重于产品微小的变化和延伸，而不倾向于投巨资追求技术上的突破，企业尽量使有新鲜感的产品尽快推向市场。这样产品构思主要依赖于顾客或销售、服务等营销人员，而极少来自于实验室。因此，在产品构思阶段，营销部门和研究开发、采购、生产等部门的沟通协调将十分重要。
另外，技术变化、全球化，以服务获得差异性优势的软性化、因制造商品牌作用的降低而出现的品牌“风化”、政治经济和社会变化带来新的制约等等一系列营销环境变化的新趋势也将对企业营销战略和策略产生不可忽视的影响。
2、企业营销组织应具有的特性分析
营销环境是影响企业营销活动的不可控制的外部因素。企业要想成功地开展营销活动，须不断追踪和监视外部环境的变化，预测外部环境的变化趋势，分析因环境变化所带来的机会和威胁，有效地趋利避害，抓住新的机会，迎接新的挑战，适应营销环境的变化。“适者生存”不仅是生物进化的规律，也是企业竞争的准则。从某种意义上看，企业营销能力实际上就是企业适应环境的能力，即企业能否针对不断变化的环境，灵活开展相应的营销活动。企业营销能力的高低首先又取决于营销组结构的状况，看营销组织结构是否适应市场、是否富有效率。管理学者钱德勒指出：“结构应追随策略”。在外界营销环境发生深刻变化的时候，企业应结合自身的条件和特点，及时灵活调整相应的战略和策略，动态地设计相应的营销组织结构形式，合理配置营销资源，提升企业的市场竞争力。这个过程实际上也是企业营销组织再造的过程，通过变革企业原有的营销组织结构和营销业务流程中的不适应的因素，进行营销组织的再造，实现营销主体和营销环境的动态平衡。针对跨世纪的营销环境的新变化，再造后的营销组织应具有下列特性：
(1).真正以市场为导向。在变化纷呈和日趋微型的市场里，营销组织只有密切接触市场，真正以市场为导向，才能产生对市场极为敏锐的嗅觉，捕捉稍纵即逝的机会。而现行不少企业的组织结构是按照经营顺序设置相应的职能部门，以研究开发为起点，顾客为终点，中间依次设置采购、生产、营销部门，这种模式从企业经营的角度来看是合理的，但缺点也是明显的。其一是各职能部门只是被视为企业运行链条中的一个个单向联系的环节，缺乏相互间的有效协作。更为不足的是顾客仅被视为企业运行过程的终点而不是起点，以这种导向构建的营销组织充其量只能视为企业的产品推销部门。而缺少以对市场的关注为起点的研究开发只会使新产品成为实验室里的欣赏品而缺乏市场价值。因此再造后的营销组织必须是真正的市场导向组织。
(2).以顾客为营销组织的核心。营销的实质是通过满足顾客需求而追求赢利，顾客是企业营销的客体。在以标准化产品为代表的“大量生产、大量消费”已经结束，顾客需求日益个性化和多样化的时代扑面而来，企业必须彻底改变传统的组织结构，借助信息技术的发展为顾客提供及时、有效的服务。变革后的市场营销组织要能通过对所有的客户进行对口管理和终生服务，与顾客建立中长期的伙伴关系，使顾客真正成为市场营销组织的核心。
(3).有利于企业营销协调和信息沟通。营销不仅是营销部门的事，它依赖于企业各部门的共同配合，在顾客、竞争等微观环境发生深刻变化的情况下更应如此。要通过企业营销组织再造，让营销真正溶入到每一业务部门的日常工作中，使各部门都认识到它们自己就是企业营销的一个环节，营销不只是一个部门的名称，而是企业的营业宗旨，在企业内实现真正的营销协调，才能提升企业整体竞争力。
(4).具有弹性和快速反应能力。传统的严格定位、纵向管理和逐级负责的营销组织模式在行业发展平衡、市场变动不大的环境中常常是有效的，但这种等级分明、层次较多、官僚主义明显的组织已无法适应新的信息革命和社会市场环境的变化。因此营销组织的再造应突破传统组织的僵化性，必须做到因事设人而非因人设事，使营销组织富有弹性和灵活性，并能针对顾客需求和市场竞争的变化作出快速反应，使企业掌握竞争的主动权。
(5).有利于扩大企业竞争优势。在激烈的竞争中，越来越多的企业放弃多元化战略而转向在其主领域(市场技术)中建立真正的竞争优势。在其具有一定优势的核心领域，谋求将供产、产销等环节纳入企业竞争战略规划。而通过收购或兼并实现垂直一体化代价高昂，企业更愿意与上下游企业建立灵活、协调的生产销售网络，降低投资成本和交易费用，提升经营效益。营销组织的再造应能充分发挥营销组织和外界联系密切的特长，为企业与上下游业者建立起中长期伙伴关系，以扩大企业竞争优势。
3、市场营销组织的再造
(1）.重建以协调的营销为支柱的市场导向型企业组织。弱化和功能残缺的营销组织是不能适应21世纪的营销环境的。通过重建以协调的营销为支柱的市场型企业组织，正确设定市场营销组织的功能。即：第一，通过满足消费者需求而非通过促使消费者接受产品为企业创造利润；第二，在企业内部协调各种市场营销工作，让所有的部门树立顾客导向观念，最终实现企业整体目标。要打破传统的按企业经营设置相应功能的业务部门、彼此单向联系的组织模式，设立以消费者既为起点又为终点、营销部门能参与、协调整个企业营销管理过程的循环式企业组织。美国著名的市场营销学家菲利浦•；科特勒用图式来描述这种市场导向型企业组织设置的思想。
(2）.营销沟通创新。即使在市场导向型的企业中，营销部门也不拥有比别的职能部门更大的权力，它只能依靠说服和沟通来达到协调整个企业营销活动的目的。在部门间的沟通中，要重视信息的横向流动，创新信息交流方式，建立信息沟通的有效管道。营销沟通创新主要包括：
①定期召开部门联席会议。如英特尔公司定期召开“GYAT”(getyouracttogether)会议，参加者包括营销、研究开发、采购、制造与财务部门，分别报告各自的进度、现状以及部门之间配合的事项。英特尔公司把部门联席会议分为“任务型”和“程序型”两大类。前者主要是集思广益，借脑力激荡产生产品创新以及解决管理难题。后者主要是信息的横向传递，相互交换看法，了解对方的观点，加强对彼此的目标、工作作风和问题的理解和尊重。营销部门可利用部门联席会议消除由认识分歧导致的营销不协调。
②经常召开部门间联合研讨会。营销部门和其它部门一起探讨实现企业最佳利益的方法。通过具体的案例分析和理论研讨使其它部门意识到在市场经济中各部门均树立营销观念对于共同实现企业目标的重要性，使他们了解每个部门通过自己的活动与决策都可影响顾客需要的满足，所有部门都要为顾客着想，共同为满足顾客需要和期望而工作。
③建立营销部门和其它部门间的联合机构。如通过营销———研究开发联合机构，在产品实际开发之前，共同确定开发重点、目标和进度，在产品开发过程的各阶段互相配合，合作一直延续到产品商品化后期评估效益及进一步改善新产品之时。这样可有效避免研究开发部门过于侧重对产品的技术性能的研究而忽视开发产品的销售特色。可通过生产———营销联合机构，共同研究不同营销策略下的生产策略，改变生产部门因过于重视成本、质量而不愿增添有助于推销却难于制造的产品特色的行为，使生产更好地为营销服务。若能借助柔性制造系统，生产———营销联合机构还可以有效开展大批量定制营销，满足消费者个性化的需要。
(3）.建立顾客管理系统。顾客管理系统由下列几部分组成：①顾客态度管理。通过健全顾客投诉和建设制度以及定期组织顾客调查，将顾客的书面、口头投诉和建议进行记录、整理，对调查结果进行统计、分析，可及早发现顾客态度变化的倾向，为企业较早采取行动消除顾客不满，巩固市场占有率提供早期预警。②)客户数据库管理。运用电子计算技术，将所有客户的有关信息储存起来，建立详细客户档案，并经常对信息进行整理、分析。既可加深对客户的了解，便于彼此沟通，又能为未来营销决策提供依据，若再辅之营销模型和决策支持系统(DSS)，可为企业决策者提供多种营销方案，供其进行模拟操作和选择决策，将大大增强企业应变能力。③客户关系管理。每一个客户都是企业市场的一分子，企业的市场就是由这一个个客户所组成。对于企业的所有客户，要设立相应的客户经理为其提供专门服务。客户经理负责集中企业内部的各种优势，为其所管理的客户提供对口服务，通过提升服务价值来培养忠诚顾客市场。须注意的是，设立客户经理进行顾客关系管理时，既要重视有重要影响力的大客户，更要注重向有特定需求的普通客户和小客户提供长期、周到的服务，这在市场微型化时代更为重要。
(4）.组织营销管理团队。任何营销组织都有一定的僵固性和对市场反应的滞后性，组织临时性的、以某一任务为导向的营销管理团队能较好地解决这一问题。近来年，团队组织也成为风靡西方的企业组织变革的内容之一。所谓营销管理团队，就是让职工打破原有的部门界限，直接面对顾客和向企业整体目标负责，以群体和协作优势解决营销问题，赢得竞争主导地位。营销管理团队大多是临时性的“专案团队”，在问题解决后，小组即告解散。营销管理团队由于目标明确、直接授权和角色分工，在解决顾客具体问题、处理各种市场突发事件方面有极大的优势。如霍尼韦尔公司为满足用户的监测气象装置的需求，成立了由营销、设计和工程制造部门人员组成的“老虎队”，打破常规，结果把产品开发时间从4年缩短到1年，成功地留住了客户。IBM公司为了向顾客提供最佳服务，由当地市场主管助理、客户经理和公司维修中心技师组成“顾客问题解决小组”。顾客遇到设备故障，客户经理与公司维修中心联系，维修技师立即与一个中心数据库接通，寻找其他地方同类型的设备是否出现类似或相同的故障，并找出诊断和排除方法，及时解决问题。主管助理全权处置顾客问题，确保任何问题在24小内解决。
(5）.建立核心营销系统。在企业主领域内，建立稳固的上下游企业联盟，和供应商、分销商一起构成核心营销系统，既降低市场的协调成本和交易费用，又能强化与同行业企业的竞争能力。建立核心营销系统，关键是着眼于培养与供应商、分销商的互惠伙伴关系。在上游方面，企业以长期采购关系作为激励手段开展与供应商的合作。具体而言，企业先可以向多个上游进货，对那些供应质量高，供货时间有保障的供应商，在续签合同时增加订货量，而对那些表现差的供应商则减少或取消订货，通过动态营销管理能与质量和效率都信得过的供应商紧密结合起来。若能借助于网络技术和柔性制造系统，还能和上游企业配合连接成即时供应和生产体系，大大减少流通费用和库存成本。在下游方面，企业也应设法和分销商建立长期的伙伴关系。分销规划是目前西方企业在这方面的最先进的做法，即生产企业建立一套有计划的、实行专业化管理的、垂直的市场营销系统。把生产企业和分销商二者的需要结合起来。生产企业在市场营销部门内设立分销商关系规则处，其任务是了解分销商的需要并制定营销计划，以帮助每一个分销商尽可能以最佳方式经营。如杜邦公司就建立了一个分销商营销指导委员会，与分销商定期讨论有关经营问题和销售建议，以图将分销商转变为自己的工作伙伴。
4、企业营销组织再造应注意的问题
(1）.企业领导者的创新精神至关重要。营销组织再造不是对现有营销流程的一种简单改进，而是实行变革性的创造，只有企业领导者有权有决心才足以发动一场巨大的变革行动。离开领导倡导和发动，企业再造不可能成功，这需要领导者有创新精神，有战略头脑，勇于冒险，追求卓越，具有企业家的素养和能力。
(2）.重视计算机和信息网络的运用。在市场营销组织再造过程中，要大量运用计算机和信息网络作为设计和操作平台。成功的组织再造是以管理信息化和计算机应用为前提的。90年代，不少西方大企业推进CALS的发展来支持组织再造。CALS是以数据库、高速网络、多媒体技术等为基础，按照统一的标准与格式，将企业商务信息分级分层次保存和调用的集成化企业信息环境。企业要重视技术人才的培养和引进，加大资金投入，加强企业信息基础设施建设，加快管理信息化和网络化进程。
(3）.充分发挥员工的积极性和能动性。员工不是单纯的被管理者，而是企业内部最重要的资源，也是营销组织再造的主体，要向员工进行广泛宣传，通过有效的内部沟通，使员工认识到市场营销组织再造的意义，产生认同感。相同的认识才会导致一致的行动。同时，要激发起员工在市场营销组织再造中的热情，充分发挥其主观能动性。可通过内部公关、授权和利润分享等措施，调动员工积极性。只要员工能积极投入到这种变革性的潮流中，那么再造后的营销组织就会充满生机和活力，企业营销管理就会产生飞跃性的效果。
营销总监应该制定适当的企业营销组织。营销总监在企业中的地位举足轻重。他们要协助公司建立科学的销售战略，确保市场营销对企业经营战略实施的最大支持；他们肩负着制定整体营销计划，并时时监督、控制的重任；他们需要密切关注市场变化，并适时调整竞争策略和营销通路；他们负责组建高效的营销团队，并激励团队主动开拓市场；他们严格控制营销成本，促进营销利润最大化……
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