吉宁博士观点
众所周知，企业完成了原始资本积累以后，为了在日益激烈的市场竞争中保持优势继续成长壮大，必定会面临品牌再造的问题。越来越多的企业会通过多元化发展来拓展自己的利益空间，规避经营风险，是选择在统一品牌战略指导下进行品牌延伸，还是选择多品牌战略淡化母品牌的品牌形象。企业品牌营销模式的选择直接关系着品牌的结构问题，对品牌战略的成功实施意义重大。下面总结了统一品牌战略与多品牌战略的特点与适用范围，并且结合典型的案例加以分析说明，希望能对企业品牌营销战略模式的选择提供有益的参考。
一、统一品牌战略的内涵
统一品牌战略就是不同的产品使用同一品牌，即多品一牌。一般适用于业务相对简单、可以标准化运作、市场细分度低的企业。典型的例子如中国石化、中国移动、中国建设银行等大型国有垄断企业。
企业沿用同一个品牌到达一定阶段以后，会借用现有的企业品牌营销优势来推出其它产品类目中的新产品，这就是品牌延伸。像最初生产电冰箱的海尔，在打响品牌以后，通过品牌延伸将产品线扩展到电视、洗衣机、空调、电脑、手机等各类家电领域，借此海尔的销售业绩得到大幅度提升，成为家喻户晓的家电品牌。
统一企业品牌营销战略可以节约宣传成本，集中精力创立强势的单一品牌，有利于新产品进入市场进行企业品牌营销延伸。通过品牌延伸进入市场的新产品可以借助原有品牌的优势，赢得消费者的首次购买体验权，分享品牌伞效应；完善现有的产品线，丰富消费者的选择；扩大原有品牌的影响力，增强核心品牌的形象，提升投资收益。
但是如果品牌延伸规划不当，没有清晰准确地界定品牌未来的发展领域，可能会破坏现有品牌在消费者心中的地位，久而久之，消费者淡化了某个品牌与特定产品的联系，对产品的信任度下降，品牌的权威性受到挑战，品牌稀释就发生了。更进一步，一旦企业出现较大的危机事件，可能危机整个企业品牌营销的生存发展。统一企业品牌营销战略可谓一荣俱荣，一损俱损。
二、统一品牌战略的案例分析
娃哈哈被誉为“中国的饮料之王”，回顾娃哈哈的成长道路，就是一部典型的企业品牌营销延伸教科书。凭借品牌延伸策略，娃哈哈的产品线不断丰富扩展，品牌知名度与品牌美誉度不断提升，但是过程中不乏失败教训。
1990年，一则“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告使得娃哈哈儿童营养液红遍大江南北，也将娃哈哈这个品牌带入大众视野。因为及时填补了市场空白，同时配合强有力的广告推广，次年，娃哈哈营养液的销售额就突破了四个亿。1992年，娃哈哈的又一儿童饮品——娃哈哈果奶面市，这次稳健的产品拓展为娃哈哈公司赢得了巨大的成功。1995年，在沿用原有品牌的基础上，娃哈哈推出了纯净水产品，正式进军成人饮料市场，开始了真正意义上的品牌拓展。“我的眼中只有你”“爱你等于爱自己”娃哈哈纯净水带着清新、甜蜜的青春气息扑面而来，可以说这是一次对娃哈哈这个儿童品牌的彻底颠覆。当时，不少人认为娃哈哈突然的品牌变脸会导致品牌个性模糊，危害其原有的品牌形象。但是，宗庆后考虑到创建新品牌将带来的巨大财务压力，力排众难，坚持企业品牌营销延伸策略。最终，纯净水市场的销售表现说明消费者接受了娃哈哈的变脸，这次品牌延伸在艰难险阻中初战告捷。此后，娃哈哈在品牌延伸的阵地上越战越勇，乳饮料、八宝粥、非常可乐、茶饮料相继问世，全国强势饮料品牌的地位随之确立。
2002年，娃哈哈希望借助自己强大的企业品牌营销影响力开拓童装市场，打造中国童装第一品牌。耗费巨资在各地建立800多个门店，但是最终两亿元的销售额与前期的巨大投入相距甚远。这个过程中，一个重要的事实被忽略了。此时的娃哈哈已经成功拓展成人饮料和食品行业，青春、活力、纯洁、健康的品牌形象逐渐深入人心，原有的童趣可爱的品牌形象已被刻意淡化。这时，“回头”对童装行业进行延伸，使消费者感到困惑的同时，产生一种疏离感。一夜之间，“阳光帅气”的娃哈哈回归为“天真活泼”的稚童，这种转变对消费者来说缺乏足够的说服力，也使消费者对这一品牌的好感度大打折扣，品牌忠诚度被大大削弱。而且，饮料与服装的产品跨度太大，给企业品牌营销联想带来较大的难度，这也成为消费者不买账的重要原因。
三、多品牌营销模式的内涵
唐生华在《多品牌战略分析》一文中指出了目前关于多品牌的若干个代表性定义所存在的不足，给出了较为全面的定义，从狭义和广义两个角度对多品牌加以理解。“狭义的多品牌是指企业对同一或同类产品或服务使用两个或两个以上的品牌。广义的多品牌是指一个企业的产品或服务基于自己的某种目的或消费者的不同需求而使用多个品牌。它包括一品多牌和多品多牌。一品多牌是同一或同类产品使用多个品牌策略。多品多牌是多种不同类产品使用多个品牌。”[4]如通用旗下的汽车品牌有凯迪拉克、别克、雪佛兰等；瑞士SHM手表公司旗下的手表有欧米茄、浪琴、天梭、雷达等。
多品牌战略能够促进销售业绩增长，扩宽企业的利润来源；将市场进一步细分，可以对不同子品牌深入塑造品牌个性；充分实现企业品牌营销间的资源共享；能够分散市场风险，提升企业抗风险的能力。但是它的缺点同样明显。巨大的资本投入和管理难度并非一般规模的企业能够承受，多品牌战略成为真正的“强者的游戏”。像国内的科龙品牌曾经实施多品牌战略，但是实力有限，为此付出巨大的代价。因此除了个别利润丰厚的行业有能力实现品牌的高度分散，其他行业大多没有能力涉足。
四、多品牌营销模式的案例分析
宝洁公司，简称P&G，成立于1837年，是世界上最大的日用品公司之一。1988年，宝洁公司入驻中国，成立了广州宝洁有限公司，开始了中国的业务发展。在2009年世界品牌实验室公布的《世界品牌500强》榜单上，宝洁公司排名第46。宝洁公司无疑是成功实践多品牌战略的典型代表，旗下的独立大品牌近一百个，分支小品牌达到数百个，产品种类覆盖洗发护发、美容护肤、个人清洁、婴儿护理、家居护理等多个领域，可以说，每个人的生活或多或少都与宝洁公司的产品发生着联系。
宝洁旗下的洗衣粉品牌就有汰渍、碧浪、欧喜朵、波特等，汰渍曾经是中国销量最大的洗衣粉品牌。佳洁士牙膏更是充斥着各大超市的货架，防蛀功效、双效洁白、多效护理、茶爽清新，琳琅满目的牙膏仿佛是一部关于口腔护理与保健的百科全书；香皂品牌舒肤佳更是后来居上，与夏士莲、力士两个老品牌平分秋色。化妆品有SK-Ⅱ、玉兰油、妮维雅。另外，吉列、博朗、锋速3、品客、金霸王等亦属宝洁旗下。
仔细观察，我们会发现宝洁公司的产品广告或者包装上都会出现P&G的标志和“宝洁公司，优质产品”的字样，这是为了告诉消费者该品牌属于宝洁公司旗下，可以放心使用，以此来增加消费者对产品的好感度与信任感。而另一大型化妆品品牌欧莱雅却采取了不同的做法。欧莱雅的产品层次划分非常明显。它的高端品牌兰蔻、赫莲娜、碧欧泉、植村秀只在高档百货店里出售，而且从产品、包装、价位上刻意淡化与欧莱雅的联系，以便更好地塑造高贵、雅致的品牌形象。
但是多品牌战略决不是在不同种类的商品上贴上同一个标签那么简单。宝洁公司早在1924年就成立了消费者研究机构，成为美国工业界率先运用科学分析法了解消费者需求的公司之一。[5]宝洁公司曾经深入研究中国消费者对洗发水的不同需求，有人把去屑放在首位，有人认为护理秀发、改善发质最重要，有人则强调洗发过程中的清爽感，在综合考虑不同的功能需求、包装设计、价格范围以后，各类洗发产品正式投产。海飞丝主打去屑，潘婷突出滋养，飘柔强调柔顺，沙宣定位于专业。并且在每一个洗发水品牌范围内，针对不同发质（油性、干性、混合型），不同的香型进一步细分，尽量满足各类消费者的需求。
现在，限于资金与管理的压力，多品牌战略都在逐步向单一品牌靠拢，而一些单一品牌又通过一定的品牌延伸慢慢走向多品牌，形成相互交叉的局面，主副品牌、担保品牌、合作品牌等形式也随之出现了。企业应根据自身实际情况选择恰当的企业品牌营销模式，才能在品牌建设的道路上有所突破。
营销总监应该做好企业品牌营销的工作。营销总监在企业中的地位举足轻重。他们要协助公司建立科学的销售战略，确保市场营销对企业经营战略实施的最大支持；他们肩负着制定整体营销计划，并时时监督、控制的重任；他们需要密切关注市场变化，并适时调整竞争策略和营销通路；他们负责组建高效的营销团队，并激励团队主动开拓市场；他们严格控制营销成本，促进营销利润最大化……
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