吉宁博士观点
企业战略规划大了反而不赚钱了，这是为什么?
从财务的角度很容易找到这家企业战略规划大了但不赚钱的表面原因：这两年，企业战略规划的销售收入分别有70%和30%的增长，但这些增长一大部分是通过给客户更大折扣或者说是降价换来的。除了降价导致毛利率下降，原材料成本的上涨也削减了这家公司的毛利率。与此同时，公司的固定成本因为业务的大幅度扩张(其中主要是人员扩张带来的人工成本增长及设备的投入)以90%和60%的速度增长，这样一个原来销售利润率(=税前利润/销售收入)近20%的企业战略规划就变成了一个几乎不赚钱的企业战略规划了。
从管理的角度看，粗放的管理是这家企业战略规划变大后反而不赚钱的真正的深层原因。
为什么企业战略规划小的时候销售利润率高？原因非常简单，那就是老板能够看得见企业战略规划的每个角落，了解每个细节，他总在不自觉地进行着精细管理：每一个订单老板都会亲自审核，所以不赚钱的单子不会被接受。每一个员工做的事情几乎都是超负荷的，因为老板给每个人都亲自布置大量的工作。如果有人过分清闲，老板会给他更多事情或者要他离开。每一次采购老板都亲自过目，所以不会有大量的无效库存。总而言之，企业战略规划小的时候老板关注经营从收入到支出的每一个细节，他天天都在算账，他时时刻刻知道公司是否赚钱。这个时候，企业战略规划的管理效率是高的，销售利润率自然也是高的。
企业战略规划大了之后，这一切都改变了。
我的经验值是，每当企业战略规划规模增加20%，企业战略规划要管理的事情就会增加1倍；企业战略规划规模增加1倍，要管理的事情就会增加5倍！老板要么自己比原来辛苦1-5倍(这几乎是不可能的事情)，要么把以前自己亲力亲为的事情授权给别人做。这个时候，企业战略规划的各种新问题就出现了：如果老板管得太细，下面的人就不敢也不能自己做主，会事事请示老板；老板虽然忙得团团转，还是管不住，因为细节太多，管了这个丢了那个。如果老板管粗了，企业战略规划就只追求他们最容易做成的一件事情，例如追求规模。所以很多企业战略规划规模做上去了，效益却大幅下降了，原因就是没有人管这个事情，没有人能管得住这个事情。
我们面临的选择不外乎两个：要么我们不让企业战略规划变大到自己无法控制，要么我们学会精细化管理。
如何做好精细化管理？我认为要做好四件事：第一，细分业务和管理的单元，确定每个单元的经营经理人，把责任落实到具体的经营经理人；第二，给出一个全公司一致的管理逻辑，清楚地告诉经营经理人要管理的关键指标；第三，清楚给出每个单元的经营目标，尤其是短期目标，每个月的目标，每天的目标。稻盛和夫[微博]提出的销售最大化，费用最小化，每个单元不少于10%的销售利润率是非常有用的目标实例；第四，把管理(管+理)细化到每个业务和管理单元的每一天，从上到下，从下到上做到目标管理的日清。管住了一天，就能管住一周；管住一周，就能管住一月；管住一月，就能管住一年！
