吉宁博士观点
1、什么是华为的企业文化？
华为的企业文化是什么？按任正非的解释：华为企业文化是包容性的洋葱头，不断的吸纳别人优秀的企业文化建设管理，把自己的企业文化建设管理做大做强；华为企业文化是可可西里的电影和残疾人表演千手观音，归纳为八个字“追求完美，无私奉献”，这就是华为主张的企业文化建设管理。
有人总结华为的企业文化建设管理具有狼企业文化建设管理有四大特征：第一，敏锐的嗅觉，时刻关注外部机会，比别人快半步闻到肉味；第二，强烈的进攻意识，一旦闻到这个味，本能的冲上去，不讨论、不开会、不汇报；第三，不是一只狼扑上去，是一群狼，讲团队精神；第四，团队在扑上去的时候不是一窝蜂，而是有分工与合作，有主攻、有副攻、甚至还有作出牺牲的。2005年华为也确实制定了一个狼狈计划，一线的营销人员就是狼，攻城略地，扑上去。总部这些人就是狈，为狼的进攻提供强有力的资料。
华为公司是以奋斗者为本的公司，确定的是以奋斗主题的企业文化建设管理。华为公司所有制度、政策都是以奋斗来定位的，不能奋斗者就不是华为人，就要被淘汰的。华为建立的各项制度的基本假设是员工是努力奋斗的，而公司决不让雷锋吃亏。
任正非说，人性都是懒惰的，谁不想舒舒服服的。什么叫伟大，邓小平叫伟大。邓小平发动的改革开放，那么大年龄了发动一次改革开放，和中国十几亿人做斗争，邓小平站出来给中国发展带来了好的未来，起码这30年发展很好。
我们通过玩命把企业做大了，一旦企业做大，企业文化建设管理变质了。大家都觉得公司亏待自己了，都觉得公司工资给少了，股份给少了，晋升的慢了。我们发现很多好端端的企业，眼见楼塌了，这就是企业文化建设管理出问题了。
所以华为就是要保持这种奋斗精神，这是第一层意思。第二层含义，为什么要奋斗？华为也有这个担心。因为现在华为是国际化公司，在市场上华为当地员工占70%，华为有很多高层觉得跟中国人讲奋斗可以，跟老外讲奋斗可以吗？老外是否能够认同华为企业文化，对他本地化员工，美国人、印度人、非洲人，是否能理解华为企业文化。结果发现，老外反而比华为人更能认同华为企业文化。
任正非说经常挂在嘴边的有3句话：第一，以客户为中心；第二，以奋斗者为本；第三，长期坚持艰苦奋斗。他说，这就是华为成功的秘诀。
在华为坚决淘汰那些眼睛看着老板，屁股对着客户的人，这帮人是华为大厦的拆厦者,这些人他眼睛对着你，是为了谋取他个人利益的最大化。
以客户为中心不是一条标语，华为是怎样把这个基本主张贯彻下去的呢？就是通过制度、流程变成每个人自主的行动。华为本身就是奋斗者，所以长期坚持以奋斗者为本。至于艰苦奋斗到什么时候，没有限定，一个公司其实当他的商业模式、基本模式成型以后，就是不断的复制。
20多年来，华为能走到今天靠的就是上述三条成功经验，这也是华为比竞争对手做得好一点的真正原因。华为的未来还要取得成功，要继续这么做下去，就这么简单。直到现在华为的6大核心价值观(以客户为中心、艰苦奋斗、团队、诚信、开放进取、自我批判)还没定稿，还放在华为的内网上讨论哩!
2、华为企业文化是这样落地的
华为企业文化传递来自于制度，而不是来自于任正非一个人，任正非的力量也是有限的，他的影响力也有半径的曲线，而制度使没有边界的，这个制度可以管七、八百人，也可以管七、八千人，也可以管十几万人，所以企业文化建设管理建设的核心问题就是企业文化建设管理的落地，但是依靠什么企业文化建设管理落地，依靠的是制度。早期依靠的是老板，依靠的是一些关键的人，那么到了后期当你的人员规模越来越多，人员越来越复杂的时候靠的是制度。
一是建立企业***。把企业文化建设管理说清楚，而还是在墙上贴标语。华为向往什么？追求什么？主张什么？反对什么？都通过华为***表现出来。让员工认同华为企业文化，而不是让员工琢磨华为企业文化。核心是通过***规范，针对不同层级的员工管理，统一牵引大家向着华为向往的方向发展。
二是高层以身作则。俗话说，上梁不正下梁歪，一定要让员工知道经理人是怎么想的，怎么做的。在这点上，以任正非为代表的高管，他确实在忠诚、信仰自己的企业文化建设管理，这是企业文化建设管理的一个重要部分。如果高层都在背叛自己的企业文化建设管理，下层怎么能够认同？
任正非到现在还没有专门司机和专车，他说，我要有专车司机，企业创始人就得有，企业创始人有这帮公司高层EMT成员就有，EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，华为就变成车队了。
任正非的手机通讯，月底要干一件事，把自己的手机通话记录打印出来，他的手机话单像卫生纸一样，很长，任正非带上老花镜，这个电话打给夫人的，不能报销，这个打给自己家里私事不能报销。有人说他作秀，但他已经划了8年了，对一个划了8年勾的人，你说他做秀，良心何在？
三是全员普及传承。企业文化是个系统工程，那绝不是说做好哪一项就有企业文化建设管理，那是机会主义的想法。
华为企业文化的普及传承不是靠一个基本法，也不是靠老板以身作则，华为很多员工都没见过老板。华为的企业文化建设管理传承，靠的是制度杠杆，迫使每个华为人有企业文化建设管理。华为的企业文化建设管理主要是靠企业文化建设管理制度传递的，而不是靠人传递的。而最主要的作用就是靠华为的劳动态度考核，且形成了一个机制。
人力资源最基本的出发点是利益，只要你关注利益，就有改变你的手段。对于不关注利益的人，企业文化建设管理无所作为，人力资源管理无所作为。华为人不得不关注华为企业文化，除非他不想要利益。关注自身的利益是人的天然弱点，华为的管理就是基于人追求私利。如果融入不到华为的企业文化建设管理，就是那些无私无欲的人，但这样的人少之又少。
四是通过制度牵引。华为的企业文化建设管理不是因为有个基本法就落地了，也不是因为任正非没有专车就落地了。华为的企业文化建设管理最核心、最关键的是通过制度使企业文化建设管理落地，华为的制度为华为企业文化提供强有力的支撑，能够变成生长在大地上活生生的有活力的企业文化建设管理。华为的基本准则是很厚的一本书，里面有各种基本的行为准则。行为准则不是说绩效，而是说作为华为人的最基本的规范。比如说：着装、坐电梯让客人先行、让女士先行；草稿纸正反面用等行为规范。
华为坚守企业文化培育，认同的得到了机遇、鼓励、好的回报；怀疑者得到了激励，反对者得到了孤立。不按公司企业文化建设管理做的人，最后会显得非常孤立无缘。这样就形成一个机制，大家都往前冲，你不好意思原地不动，甚至往后跑，这样企业文化建设管理因此而得到保护。好的企业文化建设管理会吸引更多的人加盟，而那些孤立者最终选择是流出。
3、华为企业文化是考核出来的
华为的企业文化建设管理是考核出来的，不是弘扬出来的；不是培训出来的，而是给逼出来的。通过考核这个制度使每个人真正认同企业文化建设管理。劳动态度考核一视同仁，上到老板，下到基层员工，任正非也毫不例外。
华为的劳动态度考核使用的是关键事件法，不是靠主管打分，而是用关键事件来推正你是否有这个非常好的考核。一个员工说，我特别有责任心，主管拿出关键事件记录，某天某月某日交给你一个任务，你给忘了造成多大的后果，这不就是没责任心嘛，关键事件法，这就是他的企业文化建设管理考核。
多长时间考一次？一个季度考一次，一年考五次。第五次是总评，总评得出一个总分来，今年的劳动态度是多少？考完了怎么办？到今年为止，华为已经考了十二年了。劳动态度考核在华为已经存在十二年。
考完了怎么办？考核结果和退休金挂钩。退休金不主要取决于你在华为的工龄，而取决于你在华为劳动态度考核的结果，取决于晋升。考核直接与个人利益挂钩，同时作为确定工资（主要是加薪）、奖金拿多少和股金拿多少（华为因为员工持股），今年配给你多少股都跟劳动态度考核有关，这就产生了一个机制。
当然，不是每个人都认同华为企业文化的。华为的假设是不认同没关系，但是我们给你一种力量让你认同；而且，让你变成一种自觉的行动。
在这有一个什么机制，你可以反对华为的企业文化建设管理，你可以不认同华为的企业文化建设管理，你可以仇恨华为的企业文化建设管理，没问题的？但你仇恨退休金吗？你仇恨晋升吗？你仇恨机会吗？你仇恨公司奖金和股金吗？我想绝大多数人都不会仇恨，否则他不会到华为。华为的企业文化建设管理支撑主要是靠制度、奖金和股金。
一些企业的企业文化建设管理为什么不好？是因为认同企业文化建设管理的人老吃亏。谁认同谁吃亏，谁还认同公司的企业文化建设管理，背叛变成一种潮流，谁还会在一线为客户玩命的工作。
华为考核的最终目标是不让雷锋吃亏，奉献者得到合理回报，同时让不偷懒的得到惩罚。用制度培养优秀企业文化，而不是仅仅用道德和说教培养企业文化建设管理，相信制度的力量，相信优秀企业文化建设管理的力量。
