吉宁博士观点
员工为什么离职，一直是困扰中小企业集团管理体系的难题。如何降低员工的离职率，必须从研究员工为什么离职开始？
员工为什么离职？他们对什么不满？我们今天就来探讨一下。
入职两周离职。
说明新员工看到的实际状况（包括企业集团管理体系环境、入职培训、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受）与预期产生了较大差距。我们要做的是，在入职面谈时把实际情况尽可能的讲清楚，不隐瞒也不渲染，让新员工能够客观的认识他的新东家，这样就不会有巨大的心理落差，不要担心即将到手的新人不来了，该走的总是留不住；然后把入职的各个环节工作进行系统梳理，包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节，充分考虑到新人的感受和内心需求，进行系统规划和介绍，让新人感受到被尊重、被重视，让他了解他想了解的内容。
入职3个月离职，主要与工作本身有关。
有被动离职，这里只讲主动离职，说明我们的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准方面存在某些问题，需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。
入职6个月离职的，多半与直接上级的领导有关，即经理效应。
他能不能取得卓越成绩最大影响因素来自于他的直接上司。人力资源部门要想办法让企业集团管理体系的经理人们接受领导力培训，了解并掌握基本的领导力应具备的素质。经理人要了解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为企业集团管理体系发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。一个优秀的经理人就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下级，成为下级成功的重要推动力。同一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工的表现可能也截然相反，一个可能团队战斗力十足、激情四射，另一个可能会导致抱怨漫天、团队涣散、离职频发。
2年左右离职，与企业集团管理体系文化有关系。
一般对企业集团管理体系已经完全了解，各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面，甚至包括企业集团管理体系战略、老板的爱好。企业集团管理体系文化、好的企业集团管理体系，在招聘环节对应聘者的价值观方面会有全面考察，希望新员工能融入到企业集团管理体系文化中，为文化的持续优化添砖加瓦；而企业集团管理体系文化不太好的企业集团管理体系，对应聘者的价值观要求不是太高，往往只是片面考察，希望他们进来能净化和改良文化氛围，但事与愿违：第一，他们自身的价值观取向可能就有问题或有缺陷；第二，即使他们价值观趋向都是正向的，但一个人的力量无法与长久形成的氛围相匹敌；第三，新员工入职，都在努力融入到团队，尽量表现的不那么离群，因此更容易被同化。
3-5年离职，与职业发展有关。
学习不到新知识和技能，薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业集团管理体系来讲，这个阶段的员工应该价值最大，离职损失较大。因此要根据不同类型员工的需求结构不同，设计合理的职业发展通道；了解员工的心理动态，倾听他们的心声；调研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计，我们的目的是保留员工，其他的政策都可以根据情况灵活调整。
5年以上的员工，忍耐力增强。
此时离职一方面是职业厌倦导致，我们需要给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的积极性。另一方面是个人发展与企业集团管理体系发展速度不统一导致，谁发展的慢就成了被淘汰的对象，员工疏于学习、停滞不前，必然让企业集团管理体系逐渐疏远和冷落；企业集团管理体系发展太慢，员工的上升空间打不开，对于事业心重的员工看不到新的希望，必然会另谋高就了。
