吉宁博士观点
自2000年起，苏宁推动全国连锁二次创业。连锁事业的快速发展，对苏宁的人才储备提出了新的要求。经过十年时间，除了苏宁的物流，他们具备了一整套完善的培训机制，更重要的是，苏宁自己培养的一大批人才储备已经陆续成长到了公司中高层。被称为的“1200工程”的苏宁人才储备计划，已经累计投入了26亿元，培训员工3万多人次。
现如今，大多数的企业老板都了解到在人事上的投入不是费用，而是投资，十年时间，苏宁累计培养出了3万多名优秀的零售管理人才，这个数据是非常惊人的，苏宁伴随着中国家电行业成长，在诸多竞争对手中存活至今，经历了由小到大、由大到强的历程，不得不说依赖于一直以来的人才培养计划。
就如那些离职员工在回忆起苏宁时，也依然会心存怀念。让人吃惊的是，他们怀念的并不是安逸、舒适，反而恰恰是在苏宁经历的磨难，经受过的锻炼。比如培训，以及每年的大忙。想来，怀念的应该是在苏宁的成长。
培训不走寻常路，打造文化统一步调
苏宁的培训不像一般的企业培训一样，组织几个或百来个人，邀请一批专家学者、讲师来为企业员工做内训或听公开课，在苏宁，刚进入企业，就要在苏宁雨花台物流中心接受两个多星期的军训。
有的人会奇怪，又不是学生，为什么要参加军训呢？其实苏宁对于新进职员的要求是能够建立一支与企业保持一支的队伍，用同一个步调走路，军训能带给新员工的是增进团队之间的感情，了解整个苏宁的团队精神，在军训中打造高度的协同性和互助性，提高员工的积极性和主动性。
当然除了集中军训，苏宁还会让新员工接受终端轮岗、在岗学习、开业筹建与旺季支援等一系列培训科目。在南京徐庄软件园的苏宁总部，能很容易地分辨出谁是“苏宁人”。白衬衫、黑西装，统一的工作服加上胸前金色的苏宁企徽，上至董事长张近东，下至新入职的一线员工，每个人都严格遵守这种有形和无形的“苏宁文化”。
围绕塑造文化、提升业绩、培养干部三大职能，苏宁建立了新员工、企业文化、业务绩效、人才梯队、领导力等五大培训领域，涵盖了员工在企业发展中的每个阶段。
内部培养计划，稳定高管团队
企业最开始都会是老板拍板，接着企业大了，无法事无巨细，只好往下放权、授权，并且最终会变得规范化，一切都在制度内行事。这就要依赖于老板的信任，如果老板不信任手下的员工，那么整个放权授权过程就是虚设的，因此苏宁的内部培养计划很好的抑制住了这个现象的发生，因为是内部标准。
在苏宁不同级别的干部和中高层管理团队中，“1200工程”的成员平均占比20%以上。其中，高级管理人员中占到24%，总部各管理中心中副职高管比例达到47%。
和许多跨国企业拥有一整套“管理培训生计划”一样，苏宁为“1200员工”制定了一条“更快捷”的成长路径。对于“1200员工”来说，进入公司1-2年，快速融入并全面承担岗位职责；2-3年内，80%以上能够成长为部长级以上的中层管理骨干；经过4-5年的锻炼，将成长为公司的中高层管理干部；5-7年将成为公司的高管。
整个高管团队都是从一步一步提拔上来的，整个晋升机制非常流程化，优秀的干部要从基层一步步做起，一方面保证了干部的工作履历基础扎实，一方面也给下级干部更多的机会，苏宁还倡导培养事业经理人，鼓励员工树立远大的事业理想，并立足苏宁企业的平台，让员工与企业共同成长，共享价值。
人才是企业坚实的基石，培训是打造人才的起步
张近东先生曾说过这样一句话：握在我手里的最大法宝就是人才，人才资本比货币资本更重要，是决胜的根本力量。强大的企业竞争，归根到底拼的就是人才和团队，人才是一个企业坚实的基石。
通过建设系统化、规模化的培训机制，对企业内有潜力的员工进行评估、培养、发展、任用，及时解决岗位缺编及调换现有不合格的员工，为储备干部的任用提供了资源的保证，企业培训打造的人才储备计划，可以让企业在高速发展的过程中满足人才需求，确保企业稳健有序的发展。
