吉宁博士观点
目标管理是标准所要求的重要过程之一，ISO9001标准中描述：“最高经理人应确保在组织的相关职能和层次上建立质量目标，质量目标包括满足产品要求所需的内容。质量目标应是可测量的，并与质量方针保持一致。”在企业管理过程中，将企业的整体战略方针全方位分解为具体的工作目标，并保证个人目标、部门目标与企业目标的战略一致性，通过绩效管理实现个人绩效目标和部门绩效目标，从而确保企业整体战略目标的实现，这样才能发挥目标管理体系的作用。
长期以来，有一些企业在设立目标时没有与企业宗旨、企业文化、管理方针、长期与近期的经营计划紧密结合，没有充分发挥目标管理的积极作用。也有一些企业，绩效管理被简化成每年一次的形式化程序，其应有的认识、评价、改进以及激励等功能难以得到有效的发挥。上述问题的存在严重妨碍了目标管理体系应起的作用，带来了一系列的不利后果。
（1）目标管理体系与实际工作脱节，形成“两层皮”。许多企业为了拿到认证证书而去做体系，过分强调与标准条款的对应，忽视了对实际工作的指导，没有将目标管理体系真正融合到日常管理工作中去，还额外增加了工作量，引起员工的反感。
（2）目标指标管理因缺乏相应的绩效管理而流于形式，绩效管理因没有具体的考核标准而走了过场。制定的目标过高或过低，目标单一、不够全面和科学，就不能指出员工的努力方向，不能全面、真实反映部门和员工的工作业绩，也会影响绩效管理的效果，进而不能使绩效管理的改进与激励等功能得到有效发挥。绩效管理应给出客观、公正、准确的考核结果，其考核结果应有相关的令人信服的证据信息，考核结果是对考核标准符合性的准确评价，而不应让与领导的关系的好坏、个人偏见或喜好等非客观因素去影响绩效考核的结果，否则必将会使绩效管理流于形式，不能真实、客观反映员工的工作业绩。
（3）不利于部门的持续改进和员工的业绩提升。绩效管理不等同于传统的绩效考核过程，只看重绩效考核或评估的内容，将忽视对绩效管理全过程的把握。绩效管理不仅包括绩效考核的过程，还包括认识、评价、改进以及激励等功能，而绩效管理的反馈、改进、激励的功能是推动部门持续改进的动力。只有充分发挥绩效管理各项功能，才能使部门的业绩和员工的能力实现动态的螺旋式上升。
对此，将绩效管理纳入目标管理体系中，与目标管理体系紧密结合，通过目标计划的制定、目标计划的实施、绩效考评、沟通与反馈、结果的应用以及绩效的改进等六个相互联系的部分组成一个动态的螺旋上升的管理系统，真正实现企业绩效持续优化和整体战略目标的实现。
（1）目标计划的制定。目标计划制定是标准所要求的，也是目标管理体系的关键点。各部门首先分析企业战略目标，将组织总目标分解为部门分目标。可通过“因果图”、“任务树”等方法识别出关键因素，围绕这些关键成功因素将其细化为具体的、可操作的关键指标。部门关键指标分解是基于岗位职责，将部门关键指标直接落实到岗位或将部门的关键指标进行相应的转化或落实到岗位。
同时，部门主管就属下员工的职责与权限以及可能遇到的困难及解决办法等问题进行沟通，尤其是关键指标的考核标准要达成共识，使员工能够清楚地知道做什么、为什么做、要做到的程度和如何测量。这样，才能使部门和员工清楚地知道他们对企业目标的贡献。
（2）目标计划的实施。目标计划实施的过程包括两个方面。一方面，企业员工按照既定的计划，通过努力，结合各项资源在一定时间内逐步实现目标的过程，另一方面，该过程也是根据企业内外部环境的变化及时调整和更新计划的过程。该过程关系着计划能否落实实施，并为考核提供重要证据。在这个过程中，经理人与员工持续的沟通是非常重要的，经理人根据部门目标和计划帮助员工明确其工作任务及其重要性的排序，了解员工达到目标可能面临的困难和所需的资源，并通过采用有针对性的及时指导，帮助员工分析差距，改进绩效。
（3）绩效考核。绩效考核应从过去一年一次的工作变成为经常性、持续性的工作，可采取年度考评、季度考评、月末小结、单项工作总结等形式的结合，使整个绩效考核过程变为一个持续的信息反馈过程，能够更及时发现问题，更主动地改进工作，提升绩效。考核的形式应改变单一的从上而下的顺序，应从被考核者的上级、同事、下级、外部顾客以及被考核者本人等多个角度考核，保证取得相对全面的考核意见。考核指标应是多维的，如财务指标、顾客角度、工作业务、学习和成长潜力等，保证考核证据的客观、精确。
（4）沟通与反馈。在目标建立与分解过程、绩效考核过程中需要多次互相的沟通与反馈。因此，必须加强横向沟通和纵向沟通。部门和部门、员工与员工、主管与属下的信息互相交流能够提升员工的参与性，减少分歧，增加员工在考核时公平公正的感觉，尤其是考核的结果一定要反馈给员工。这样，员工可以及时了解个人工作绩效、优势和不足以及今后努力的方向。同时，还可就下一个绩效考评周期的目标和考评标准进行协商。
（5）结果应用。绩效考核结果必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值，才能调动员工改进绩效的积极性。考核结果如果单纯与利益分配挂钩，难免会出现过分看重评估结果，过分强调自身贡献的现象，而忽视了绩效的改进和提升。实际上，绩效考核的结果可应用多个方面，如为培训的需求分析及效果评价提供信息，为企业目标管理体系的改进指明方向，为奖金或其他报酬的分配提供可衡量的相对客观的参考依据，充分了解员工的个人发展方向帮助员工设计职业生涯等。
（6）绩效改进。绩效管理的真正目的是绩效的持续改进和提升。考核人通过与被考核人沟通的结果，分析诊断绩效表现的原因，对那些完成较好的目标指标及那些未完成的目标指标进行原因分析，帮助被考核人针对在完成绩效中的问题制定改进计划，即标准要求的纠正措施计划和预防措施计划。该计划是提升绩效的具体行动方案，包括5W1H的内容。考核者保证其必要的资源，最终实现被考核者的绩效改进。
综上所述，目标既然是企业依据方针所制定的追求目的，那么就要行使组织所具有的指挥、控制、协调职能，运用科学有效的方法制定目标管理体系，按计划完成既定目标。
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