吉宁博士观点
为配合集团主业资产整体上市，中国东方电气集团企业战略规划成立了投资管理分企业战略规划，统一管理集团非核心业务资产和企业战略规划。分企业战略规划成立后，承袭了集团企业战略规划的岗位等级工资制。在分企业战略规划的基础上成立东方电气投资管理有限企业战略规划（以下简称“东方投资管理企业战略规划”），借此契机，为吸引、保留和培育“专家型”的员工队伍，建立与东方投资管理企业战略规划快速业务发展相适应的、具有竞争性、公平性的体系，充分调动员工的积极性，东方投资管理企业战略规划先在总部职能部门试行了一种新的工资模式，即职能绩效薪点工资制。
一、职能绩效薪点工资制的主要内容
职能绩效薪点工资制是在岗位评价的基础上，用点数和点值确定员工工资的一种分配制度。岗位薪点根据岗位评价要素确定，薪点值根据经营状况、经济效益、工资总额、社会平均工资和物价水平等因素进行增降调节。
岗位薪点包括：基本薪点和绩效薪点。与企业战略规划主营业务相关程度和岗位级别不同，基本薪点和绩效薪点比例也不一样。比如越是与企业战略规划经济效益相关、级别越高的岗位，基本薪点所占比例越小，绩效薪点越大。职能绩效薪点工资制的具体构成见图1中的等式。绩效评价值通过“可量化、易检查”的目标考核确定。
二、职能绩效薪点工资制的实施步骤
为稳妥实施东方投资管理企业战略规划总部职能部门职能绩效薪点工资制，结合企业战略规划实际情况，采取了以下步骤：
1.开展工资问卷调查
问卷调查的目的就是找出构建新工资制度的依据以及将会影响到工资改革效果的因素，进而减少原有制度向新制度过渡的风险，并使新的工资制度更具激励性。问卷调查内容包括：战略和文化、组织和流程、工资、绩效、职业生涯等维度。通过调查发现：原来实行的岗位等级工资制，相对缺乏目标绩效导向，企业战略规划发展战略并未真正落实到部门和员工的绩效中；员工职业发展通道单一，只有“官”道可走，不能形成职业牵引，不利于企业战略规划专业水平提升和“专家型”员工队伍的建设；员工的基本工资和绩效工资比例，可容忍的比例约为6？4；员工之间最低工资与最高工资可容忍的最大差距为3.83倍，这将影响到设计薪点表的宽度；员工绩效显著时，工资至少增加13%及以上才能起到激励作用，这将影响到绩效工资最低增长幅度的确定。
2.确定部门职能，制订《组织机构设置及管理规定》
在重新梳理各部门职能基础上，以“精干高效”为原则，合理设置职能部门岗位数和编制数，制订《组织机构设置及管理规定》，规定了组织机构设置及管理、部门工作职责等内容。
3.编写岗位说明书，确定“大岗位”的任职资格体系
通过“岗位分析”，编制各岗位的岗位说明书，岗位说明书包括角色定位、工作内容、工作产生的“可量化、易检查”的考核成果。根据问卷调研反映的情况，建立了包括工作经历、学历或职称、知识、关键行为能力、关键行为能力评估方法等内容，基于角色的“大岗位”任职资格体系，该体系与传统的职位管理的区别详见图2.同时建立专业发展通道，克服原岗位等级工资制中只有当“官”通道的弊端，为建立“资本运营型的投资管理企业战略规划”，打造高效精干的“专家型团队”提供制度牵引。
4.实施岗位评价，确定岗位薪点数
根据部门职责和岗位说明书、岗位任职资格标准，建立岗位评价标准。对岗位所需知识技能、岗位责任大小、解决问题难易程度等方面进行相应的评价，体现岗位区别，合理确定岗位级别和岗位档别，从而确定相应的岗位薪点数。
5.建立薪点表
根据岗位级别、岗位档别和任职资格等级确定出薪点。薪点表总体空间划分成1-13个薪等，每个薪等又划分为1-16个薪级，薪等与薪级的交汇处，即为薪点。根据问卷调研反映的情况，确定最高薪等为最低薪等的4.6倍，同一薪等薪级之间相差13％。
6.建立目标考核机制
实行“可量化、易检查”的目标考核办法，是岗位薪点工资正常运行的基础和前提。东方投资管理企业战略规划对总部职能部门、职能部门对员工，采取目标管理的考核办法。
一是每年年末，制订企业战略规划下年度经营计划，部门负责人与企业战略规划签订管理目标责任书，作为下年度部门负责人绩效考核的依据。部门负责人根据管理目标责任书，按月分解制订部门月度工作计划，报企业战略规划管理工作计划会审核确认后，分解到本部门员工的月度工作计划中。
二是为确保年度目标能按期完成，加强绩效管理的过程控制。对部门负责人实行月计划、月汇报、半年考核的机制，部门负责人对部门内的员工实行月计划、月评价、季考核的机制。
三是总经理办公会负责对部门负责人绩效评价，部门负责人负责对员工的绩效评价。绩效评价标准由工作质量、工作效率两个维度构成，评价值分为四档：优秀（1.2）、称职（1）、基本称职（0.8）和不称职（0.6）。根据部门负责人上半年的绩效评价值，确定其下半年的月绩效工资。根据员工上季度的绩效评价值，确定其下季度的月绩效工资。绩效考核流程如图3.四是为增强部门负责人对员工评价的公正性和准确性，使团队绩效和个人绩效评价相一致，企业战略规划每半年对部门负责人实行评价值偏差修正机制。当员工的绩效评价均值与部门负责人绩效评价值误差超过0.15时，企业战略规划将对部门负责人绩效评价值进行修正。部门负责人绩效评价值与员工绩效评价值偏差越大，通过修正公式，对部门负责人绩效评价值造成的折扣就越大。
7.建立年终效益奖金和总经理特别奖励制度
作为企业战略规划长短期激励的组成部分，年终效益奖金和总经理特别奖励是对职能绩效薪点工资制的补充，在强化员工的激励中，发挥着独特作用。年终效益奖金是在企业战略规划年度经营状况良好的情况下，经企业战略规划总经理办公会审批，发放给员工的一种额外奖励。员工的年终效益奖金根据分配到部门员工年终奖金额、岗位薪点与年度平均绩效评价值确定，部门负责人的年终效益奖金根据分配给部门负责人的年终奖金额、岗位薪点、年度平均绩效评价值及年度民主测评系数确定。总经理奖励是总经理对那些为企业战略规划改革发展、经营管理、技术进步、安全质量等做出重大贡献的员工给予的适时奖励。
三、职能绩效薪点工资制的特点
1.工资分配直接与企业战略规划效益、部门绩效和员工个人绩效挂钩。企业战略规划效益好，薪点值上调，反之，企业战略规划效益下降，薪点值下调。部门绩效与员工的绩效是正相关的关系，部门绩效通过部门负责人的绩效反映，部门员工绩效好，部门绩效就高，部门负责人绩效评价值也就高。如果部门负责人绩效评价值低，而部门员工绩效评价值高，当超过一定比例时，根据部门负责人绩效评价值修正公式，就会减少部门负责人的绩效评价值。员工的绩效评价值，直接反映到员工的月度工资收入上，越是关键核心岗位，绩效薪点所占比例越大，绩效评价值与工资收入越相关。这样，将员工的贡献、部门绩效和企业战略规划效益联系在一起，落实企业战略规划的经营目标，既体现了效率优先的原则，又形成以绩效目标为导向的文化牵引激励机制。
2.实行“三年一大调，两年一小调”，建立工资正常升降机制，完善优胜劣汰的用人机制。新的职能绩效薪点工资制，员工年度绩效评价连续两年优秀，所在薪级上调一级；员工年度绩效评价连续两年基本称职，所在薪级下调一级；员工年度绩效评价为不称职，转岗或培训。根据员工的能力和过去三年平均业绩，每三年所有员工均重新参加任职资格竞聘，重新评定任职资格。实施职能绩效薪点工资制，员工工资收入变化看贡献，岗位提升看能力，从而实现工资能增能减、岗位能升能降。
3.工资不再以传统的金额表示，而是以薪点表示。薪点数的确定，能充分体现岗位价值的重要作用，突出关键岗位和重要岗位的作用。同时根据企业战略规划经济效益变化及时对薪点赋值，有助于提升企业战略规划的应变能力。对薪点赋予价值，也有助于工资语言的统一。
4.在目标考核基础上，岗位薪点工资动态管理。这是东方投资管理企业战略规划薪点工资制的重要特点。以企业战略规划经营目标为中心，制订部门绩效目标，将企业战略规划经营目标落实到部门与员工的具体行动上，员工岗位薪点数可随绩效考核评价值相应调整，全员工资动态管理。
