吉宁博士观点
随着世界经济的快速发展和现代科学技术的进步，现代物流业作为现代经济的重要组成部分和工业化进程中最为经济合理的综合服务模式，正在全球范围内迅速发展。在国际上，物流产业被认为是国民经济发展的动脉和基础产业，其发展水平成为衡量一个国家现代化程度和综合国力的重要标志之一，被喻为促进经济发展的“加速器”。在国内，随着产业结构的不断调整及优化，物流产业已经成为国民经济发展中的关键环节。而供应链的运营管理是物流产业中的核心环节，它的效率直接影响到物流产业价值的创造，因此，物流供应链管理战略研究就显得十分必要。
一、成本管理战略
在企业经营活动中，物流供应链渗透到各项经营活动之中。现代供应链成本是指从原材料供应开始一直到将商品送达到消费者手上所发生的全部费用。由于供应链成本没有被列入企业的财务会计制度，制造企业习惯将供应链费用计入产品成本，商业企业则把供应链费用和流通费用混在一起。因此，无论是制造企业还是商业企业，不仅难以按照供应链成本的内涵完整地计算出供应链成本，而且连已经被生产领域或流通领域分割开来的供应链成本，也不能单独真实地计算并反映出来。企业经营的一个重要目标是以最小的投入获取最大的收益。而实现这一目标的重要途径是成本管理，供应链成本的控制是对成本限额进行预算，将实际成本与目标成本限额加以比较，纠正存在的差异，提升物流活动的经济效益。一般地控制供应链成本可采用生产率标准、标准成本和预算检验物流绩效等方法。战略成本管理是一种全面性与可行性相结合的物流供应链管理技术，使企业在产品策划与设计阶段就关注到将要制造的产品成本是多少，战略成本管理最关键的因素是目标成本。
通过对企业供应链成本的分析，降低供应链成本的基本途径有以下几种：
(1)通过效率化的配送来降低供应链成本。企业实现效率化的配送，减少运输次数，提升装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。
(2)利用物流外包降低企业供应链成本，降低投资成本。企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。
(3)借助现代化的信息管理系统控制和降低供应链成本。在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确、迅速地进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。
(4)加强企业职工的成本管理意识，把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产到销售整个周期中进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的战略性成本意识。
(5)对商品流通上网全过程实现物流供应链管理，使由生产企业、第三方物流企业、销售企业等组成的供应链整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业供应链成本。
二、库存管理战略
在物流供应链管理模式下，库存量的高低不仅影响着单一企业的综合成本，也制约着整条供应链的性能。如何建立适当的库存量，既减少库存成本，又不影响正常的产品生产和对客户的服务，已经成为企业经理人在实施物流供应链管理中必须考虑的问题；如何建立与市场不确定性需求相对应的库存，也是经理人在优化供应链时必须考虑的重要问题。库存是整个供应链上的无缝连接器，库存越多，缺货的风险就越小。然而，库存越多，货物积压和资金占用就越多，供应链的营运成本也就越高，企业竞争力就会降低。目前我国供应链物流效率低下的原因主要有库存积压、呆滞物料占供应链的成本过高等。因此，降低库存，提升供应链效率，具有非常重要的意义。
传统库存管理模式主要是以单一企业为对象的库存，每个结点独立管理，从企业自身利益最大化角度通过确定订货点及订货量以寻求降低库存、减少缺货、降低需求不确定的风险。这种模式使得供应链上的各企业之间缺乏信息沟通，企业间合作的程度很低，因而产生了供应链上的一种需求变异逐级放大的效应，通常称为“牛鞭效应”。这一效应是供应链下库存管理的特点，只有创新供应链库存管理才能解决，可以通过以下四种措施来减少牛鞭效应。
(1)实现信息共享。由于牛鞭效应主要是由于供应链各阶段按订单而不是按顾客需求进行预测造成的，而供应链的唯一需求是满足最终客户的需求，如果零售商与其他供应链成员共享销售时点数据，就能使各成员对实际顾客要求的变化做出响应。
(2)改善操作作业，缩短提前期和减少定购批量来减少牛鞭效应。通过先进的通信技术缩短订单处理和信息传输的信息提前期，通过直接转运缩短运输提前期，通过柔性制造缩短制造提前期，通过实行事先送货预告缩短订货提前期。
(3)稳定价格，制定相应的价格策略，鼓励零售商进行小批量定购并减少提前购买行为。
(4)建立战略伙伴关系，实现信息共享，使供应链上的每个阶段供应与需求都能很好的匹配，降低交易成本。
另外，需求放大效应是营销活动中普遍存在的现象，是需求信息扭曲的结果。其原因可以归纳为四个方面：需求预测修正、订货批量决策、价格波动和短缺博弈。采用传统的库存管理模式不可能解决诸如需求放大等一些新的问题，基于以上现象，可以采取的主要措施有：
(1)建立供应商的库存管理，即以供应商为中心，以双方最低成本为目标，在一个共同的框架协议下把下游企业的库存决策权由上游供应商代理，即由供应商行使库存决策的权利，并通过对框架协议经常性的监督和修改以实现持续改进。
(2)联合库存管理，即一种在供应商管理库存基础上发展起来的供应商与用户权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。这一模式要求双方都参与到库存的计划和管理中去，供需双方在共享库存信息的基础上，以消费者为中心，共同制订统一的生产计划与销售计划，将计划下达到各单位执行。
(3)利用第三方物流(3PL)供应商来管理库存。作为一种全新的物流模式，供应商和制造商将自己核心业务外的原材料库存管理，交给专门从事该业务的第三方物流企业，这样从原材料的生产、存储、运输到产品的制成，都是由在某一领域具有专长或核心竞争力的专业企业相互协调和配合来完成，它可以使得供应链中的每个结点都体现出核心竞争力。第三方物流库存控制管理的目标体现在：整合供应链上下游企业间的物流业务，加强供应链整体观念的培育；实现供应链的信息共享，推动上下游企业的信息系统无缝对接，构建统一的物流供应链管理平台；强化专业化物流服务，降低物流运营成本，提升物流的流动效率；实现以客户需求为中心拉动式、低成本、高质量的精益物流模式。
此外，在供应链范围内进行库存管理，采纳具有创新思想的物流供应链管理方法，克服传统库存管理的局限性，不仅能降低本企业的库存，还能降低其他合作伙伴的库存，从而使整个供应链的库存达到最低，物流成本最低，增强企业的竞争力。
当今流通领域人们普遍关注的是如何提升商品物流的效率及降低其成本。成本管理战略和库存管理战略上的创新，有利于企业增强自身的竞争力，优化行业结构并提升物流供应链管理水平。此外，企业应该首先确定自身的经营战略，在构筑信息系统时积极吸收并运用高新技术，同时注重发展和巩固企业间、行业间的战略伙伴同盟。
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