吉宁博士观点
根据美国著名管理学者詹姆斯·马奇的观点，利用与探索是企业集团管理体系开展学习的两种基本机制。利用式学习，是指以“提炼、选择、生产、效率、持续改进、实施、执行”等为主要特征的学习行为，其本质是企业集团管理体系对已有知识的开发与利用;探索式学习是指以“搜索、发现、实验、尝试、冒险”等为主要特征的学习行为，其本质是对不同于现有知识基础的新颖知识的追求与获取。
实践中，开展两类学习的方式有很多种，例如，模仿、反向工程是最直接也是最常见的一种利用式学习;技术购买，与大学、科研机构、同业企业集团管理体系的产学研合作也是许多企业集团管理体系快速掌握关键技术的有效途径;对于创业者而言，寻找风投基金，不断地实验与尝试，最后开发出产品，则是典型的探索式学习。
由于资金、人才、信息等资源的不足，创业企业集团管理体系在利用和探索之间往往会表现出很明显的偏好。技术出身的创业者，容易过度专注前沿技术的探索，他们的策略是：只要开发出“完美”的产品，就一定能赢得市场。而那些对技术不那么敏感的创业者，往往更关注市场需求——在产品开发方面，强调利用、注重效率，产品可以不那么“完美”，重要的是能够很好地满足消费者的需求。我们可以将这两种企业集团管理体系定义为“技术型的创业公司”和“市场型的创业公司”。
根据长期跟踪研究，市场型创业公司平均比技术型创业公司活得更久，但技术型的创业公司一旦度过最困难时期，产品得到市场认可，其发展后劲更为充足，只是这类企业集团管理体系多数熬不过黎明前的黑暗时刻。因此，为了“生存”，许多企业集团管理体系选择利用式学习作为有效获取外部知识与信息的主要途径。
对市场知识的探索，首先从明确企业集团管理体系目标市场类型开始。常见的市场类型有以下三种：
现有市场：利用为主，探索为辅
现有市场的概念比较容易理解，这一市场的特点是客户都是现成的，产品所能解决的问题已为大众所熟知，企业集团管理体系不需花费太多精力去探索客户。但同时竞争对手也是现成的，或者说，正是竞争对手的存在界定了现有市场的存在，所以进入这一市场会面临非常激烈的竞争。比如当前的手机、笔记本电脑等市场都是典型的现有市场。
企业集团管理体系要想进入这一市场，与竞争对手就产品功能、性价比方面开展竞争，最有效的途径就是寻求广泛的外部合作，不断开展利用式学习，此时不仅要学习合作伙伴的先进技术，还要学习合作伙伴高效的管理经验与流程，提升企业集团管理体系的运作效率与资源整合能力。此外，要想在现有市场获得可持续的竞争优势，还需要投入资源进行适当的技术探索，把握技术前沿，累积核心竞争力。否则，长期致力于利用、忽视探索的企业集团管理体系容易陷入一种次优的稳定平衡状态，无法找到企业集团管理体系赖以持续发展的竞争基础。
普拉迪数控科技有限公司成立于2008年，主要从事高速高精密数控机床的研发与生产。2013年，公司营收超过8000万元，2014年有望超过1亿元，达到中型企业集团管理体系的规模标准。
普拉迪的快速发展，得益于与日本静冈株式会社的紧密合作。为了更好地学习日本在高端数控机床领域的技术、经验，公司在日本成立了普拉迪(日本)株式会社，以该平台为依托，普拉迪的研发人员不断开展应用式学习，把握高档数控系统和关键功能部件的技术发展趋势。静冈则在普拉迪设立办公室，定期派员为普拉迪提供成套图纸及核心技术支持，进一步提升了普拉迪开展学习、将技术转化为产品的能力。
作为提供技术支持的回报，普拉迪生产的产品，要以合同价优先提供给静冈，静冈再在合同价的基础上加价30%至70%出售给日本企业集团管理体系。这样，静冈获得了普拉迪的低成本优势，普拉迪则获得了静冈的核心技术支持。这是一种典型的“利用式成功”。
从普拉迪的案例我们可以看出，想进入现有市场的创业企业集团管理体系，需要创业者本身具备一定的资源基础。所以，这一方式并不适合初出茅庐的创业者，而更适合那些已有过在大公司多年工作经验、积累了一定的资源和实力、甚至已功成名就却还不乏创业激情的创业者。
细分市场：探索与利用并重
如果企业集团管理体系的策略是向现有市场推出一些改良的产品，则称为进一步细分市场。比较常用的寻找细分市场策略有两种：低成本策略和小众策略。
低成本策略，就是向低端用户提供低价格、高性能的产品。比如国产的“山寨手机”市场，就是一大批中小微手机制造企业集团管理体系在争夺农村市场的过程中共同打造的一个奇观。尽管这一现象受到不少诟病，但不可否认，“山寨手机”对提升我国手机覆盖率起到了非常重要的作用，也催生了一些如“天语”等有实力开始走自主品牌道路的企业集团管理体系。
与低成本策略不同，小众策略主要关注的是现有市场的一些特殊群体，其目标是解决现有产品未能满足的特殊需求，如忽视某些性能，大幅度提升特殊群体所关注的某些性能。
虽然多数创业企业集团管理体系都把细分市场作为一个突破口，但要取得成功并不容易。选择低成本策略，在技术上应注重对外部技术知识的广泛利用，想方设法满足目标消费者的一切需求，在管理上也要注重对流程的优化与效率，这对降低成本具有显著作用。选择小众策略，既要注重对市场知识的探索，发掘有潜力的小众市场，还要结合对技术知识和管理知识的利用，针对性地开发出有足够吸引力的改良型产品。
当创业者想要在一个竞争激烈的市场寻求突破时，最重要的工作就是培养对市场知识与信息的敏锐嗅觉，探索出未被关注却可能蕴藏巨大潜力的小众市场，赢得市场份额。当然，要开发出满足这一需求的产品，对技术知识与管理知识的利用与探索也不可或缺。针对细分市场的产品，对市场的探索与对技术的利用应该是同步的，后者对前者还可能起到一个促进作用。例如，参加行业举办的技术研讨会，可以让企业集团管理体系在了解技术发展前沿的基础上，更深入地思考哪些技术点的改进与突破可以进一步完善产品的功能?哪些顾客可能对这些功能感兴趣?然后不断地尝试，验证自己的想法。这种从技术出发的反向思维模式也是寻找小众市场的一种可能途径。
全新市场：探索为主，利用为辅
全新市场，是指公司开发了一种新的产品或服务，让用户能够做到以前无法做到的事。比如，康柏公司开创了便携式计算机市场，Facebook的出现改变了以往的社交规则，硅谷传奇“特斯拉”目前正在冲击着传统汽车制造业的游戏规则。
可能很多人觉得如今这个时代开创全新市场的难度越来越大，机会越来越少，但就像马云最近在清华大学的演讲中所言：“年轻人纠结IT行业都给阿里巴巴、腾讯、百度搞去了，我们刚出来也觉得机会给IBM、思科、微软拿走了，但是你要相信，30年以后的中国企业集团管理体系一定比今天好，一定比明天大。”任何一个时代都有其时代特征，都不会缺乏机会，就看你有没有足够的创新精神。
如今的商业时代，客户需求更加多元，需求变化的速度也越来越快，所以，致力于开创全新市场的新创企业集团管理体系，必须要有更强的探索精神，更敏锐的市场眼光，挖掘客户待解决的问题，进行技术探索，开发出能够解决用户问题的产品，并说服顾客接纳产品。然而，这个过程中，企业集团管理体系唯一的砝码仅仅是一个好的创意，要证明这个创意的价值，可能会面临很多挫折、经历很多失败，因此，还需要创业者寻找到有耐心和有实力的投资者并对整个创业过程进行有效管理，否则可能熬不过黎明前的寒夜。
关于创业过程的管理，硅谷创业家埃里克·莱斯的《精益创业：新创企业集团管理体系的成长思维》一书提出了深刻的洞见。所有致力于开创全新市场的创业者们，都应该好好领会一下“精益创业”的主要思想：最小可用品、客户反馈、快速迭代;学习是新创企业集团管理体系进步的重要部分，了解客户所需之外的任何努力都可以不要。
精益创业是一套彻底的以顾客为中心的创业管理方法。开创新市场最大的挑战在于：证明最初的创意有价值。何为价值?精益思维方式将价值定义为“向顾客提供利益”，除此之外都是浪费。因此，直到产品被成功开发并得到顾客接纳之前，公司所有的学习都应该是围绕客户探索展开的。特别是对于那些想要开辟全新市场的公司而言，当创业者有一个好的产品创意之后，不要急着按照标准的产品开发流程，直到做出自己认为“完美”的产品才将其呈现给顾客，而是应该不断地将自己的努力拿到市场中检验，看看这些努力换来了多少“经证实的认知”。
“精益创业”并不是一种全新的理论，而更像是一种优秀的提炼，因为如今我们看到的许多高科技公司或产品都是以这一方式被创造出来的。比如Facebook，马克·扎克伯格最初在宿舍里鼓捣出来时，只有一个男女彼此投票的功能，看对方的头像是否好看，后面根据用户反馈，才逐渐加入了照片分享、评选、个人主页、沟通传播等功能，由于产品是在充分理解客户需求的基础上迭代做出的，因此能够得到用户的广泛认可，其发展像病毒扩散的方式一样迅速传播开来。微信也是以这样一种方式迅速发展，不追求一次性满足客户的所有需求，而是抓住客户快速变化的需求，一次次迭代，不断更新版本，让产品的功能不断完善。微信在第一年即发布了15个版本。
不是创造需求，而是发掘需求
最后要再次强调的是，无论创业者面对的是现有市场、细分市场还是全新市场，对顾客需求的掌握都应该是学习过程中最应关注的问题。需求不可能被创造，它一直存在于人的头脑中，区别只在于它是显性的还是潜在的，如果是潜在的，你怎么去发掘它，然后以什么方式去满足它。是因为乔布斯开发出了智能手机，所以创造了大众对智能手机的需求吗?不是，是因为乔布斯把他自己当成了最挑剔的顾客，并在他的理念里有了一个“没有键盘的手机”的需求，所以他开发出了智能手机这一划时代产品来满足这一需求。
任何好的创意都应该是从需求出发，差别在于谁最早意识到了这一需求?创业者还是消费者?能将自己天马行空的奇思妙想变成现实，那是天才做的事。我们大多数创业者只是平凡人，需要系统地学习发掘顾客潜在需求的方法并去实现它，能做到这一点，也能取得不平凡的成就。
