吉宁博士观点
组织结构决定了组织效率。市场营销系统作为银行组织体系的一部分，是商业银行生存和发展的基础。合理、高效的市场营销组织体系，能为银行发掘优质客户并提升其核心竞争力。目前，国有商业银行正进行公司治理结构改革，组织结构是公司治理重要的组成部分。基于此，本文对国有商业银行市场营销组织体系重新审视，以顾客驱动再造市场营销组织体系，对指导其改革实践具有现实意义。
一、国有商业银行市场营销组织体系现状及存在问题
近年来，国有商业银行市场营销意识明显加强，市场营销队伍不断充实，市场营销机制日益完善，正处于从“以产品为中心”向“以客户为中心”转型的阶段。从市场营销组织架构来看，省行、二级分行及县支行三级机构普遍设立了市场营销部门。其中省行和二级分行既有以产品为中心设置的银行卡、住房金融等部门，又有近年来“以客户为中心”增设的公司、个人、机构等营销部门；支行则只设一个综合市场部。从营销机构的职能来看，省行和二级分行市场开拓部门主要职责为指导、管理下级行的市场营销工作以及重点客户的营销；支行负责所有银行产品的直接对外营销。省行和二级分行一般不直接管理客户。一笔贷款的前期营销、资料收集、报批、发放、台帐录入、贷后管理以及客户的服务全部由支行负责，形成了“三级营销、支行服务和管理”的格局。
我国银行业全面对外开放后，银行竞争日趋激烈，竞争范围不断扩大，竞争手段日益灵活。国有商业银行“三级营销、支行服务和管理”的市场营销组织体系很难适应竞争需要，存在以下问题：
(一)不适应客户需求不断变化的需要
随着经济的发展，银行客户对资金融通手段、金融产品的价值组合与风险控制功能、资金管理、金融配套服务、服务效率等方面的要求大大提升。但国有商业银行目前的市场营销组织体系没有真正体现“以客户为中心”的原则，尚不能很好地适应这些变化。主要体现在：一是在营销的架构上，国有商业银行按行政区域设置、地域管理以及多层级的模式虽然便于银行与当地企业以及民营企业家建立对等关系，但也造成营销人员分散、条块分割、各成一体、效率较低等问题。二是依权限逐级报批，一方面降低工作效率，另一方面可能丧失市场机遇。三是服务层次不匹配。大型优质企业尤其是外资企业，有对等服务的习惯，但由于组织体系先天的缺陷，国有商业银行客户不论大小，不分层次，不管贡献度，都由支行提供服务和管理，由于支行人员素质、审批权限等方面很难满足客户需要，造成营销层次高、服务和管理层次低的状况，从而削弱了银行的竞争力。
(二)不适应风险控制的要求
在目前国有商业银行市场营销组织体系下，管理链条拉长造成信息的多级传递和决策，容易导致由上至下或由下至上的信息失真，使信息不对称的程度严重化，总行管理效力逐级递减，失误概率明显增大，风险责任与控制能力不对称。层层转授权模式加大了总行的监督难度和层级间的信息交流和沟通成本，很可能造成内部控制失灵，成为滋生道德风险的温床。
(三)不适应优化资源配置的内在要求
国有商业银行现有的考核指标体系，使分支行在营销过程中普遍缺乏成本核算的概念，不能体现以利润为中心的原则。一方面，管理会计的理念和方法没有得到有效运用，往往只注重总量和规模的扩张，而无法清楚地核算产品、客户、部门和地域的成本和效益，最终形成一种不计成本的营销方式，导致营运成本和风险增加。另一方面，现有市场营销组织体系也造成内部交易费用过高，如对某一客户的营销，往往有多个层次的人员，形成多对一的局面，而内部为完成对客户的服务，产生巨大协调成本，造成资源浪费。
从总体上看，目前国有商业银行这种条块分割、行政集权式的组织营销架构及其管理模式，本质上是统一法人下的银行被分割成许多独立的区域利益板块，直接带来的后果是法人治理结构和现代企业制度的滞后和缺失。因此，加快市场营销组织体系的再造势在必行。
二、国有商业银行市场营销组织体系再造策略
有效的公司组织设计应遵循以下原则：
一是效率最大化原则。首先要求企业通过整体性资源优化配置实现资源运用效率的最大化。其次要求各职能部门尽量实行专业化设置，使工作效率达到最高程度。二是集权与分权相结合的原则。即企业应当将必要的权力保留在总部，一般的权力则尽量下放，使决策效率和经营效率相互兼顾。三是有效控制原则。企业必须通过建立和明确各种制度，作为各级机构必须共同遵守的规则，同时建立有效的管理信息系统，动态地把握各级机构的信息，以便上级部门能够对整个组织进行有效控制。四是互相联系和协调原则。企业不仅要有纵向的联系，还应该保持横向的联系，并做好相互间的协调。
现代企业组织理论为国有商业银行市场营销组织结构的变革和建构奠定了坚实的理论基础。国有商业银行必须结合实际，对其营销组织体系进行再造。
(一)建立矩阵式市场营销组织体系
为了竞争目标客户，国有商业银行可以采取分层营销的办法，即根据客户的重要程度，不同层次负责不同客户的营销。在再造过程中，围绕营销流程而不是部门职能建立结构，通过分层营销，形成纵向的扁平化结构，建立矩阵式市场营销组织体系。
成功的再造工作是顾客驱动型的。因此，商业银行组织体系再造必须以客户为中心，而不是以银行部门职能为中心。分层次营销后，总行不仅抓好业务发展战略的规划，加快产品创新，更重要的是直接进入市场，以营销和经营系统大户、优质大客户为中心，实现总对总的营销。省级和二级分行以营销和管理区域内的优质公司和机构客户为中心；一些资产质量好、管理水平高、有市场的支行可以营销小型法人客户为中心。
总行在分层营销的基础上，实行矩阵式管理。即在纵向上，自上而下建立完善的客户经理组织体系，将分层营销与整体营销相结合，实现各级机构和部门之间的互动和联动。对集团客户和系统客户建立以首席客户经理为核心，基层行的客户经理既对本级行负责，又要对首席客户经理负责的首席客户经理制度。在横向上，建立前、后台营销协调机制，由信贷、会计、电子银行、国际、银行卡等专业部门组成横向技术服务支持小组，为营销团队提供支持。建立前台大市场大营销，后台集中化专业化的营销格局。
商业银行推行矩阵式管理再造具有以下优势：一是有利于提升银行对市场的适应性和反应能力；二是有利于各业务部门之间的协作配合；三是有利于有关部门的相互制约，确保全行整体目标的实现；四是有利于银行高层集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督。
(二)构建科学的风险控制体系
再造工程是一种涉及业务流程彻底再设计的跨职能创新，它将导致组织结构、文化、风险控制、评价体系的重大改变。分层营销体系建立后，建立一个与营销体系相配套的风险控制体系十分重要。实行区别化的分级授权，即根据业务的风险权重、市场状况及经营状况对不同机构进行分别授权，构建不同层次的责、权、利相对称的经营管理体系，从而在最大限度调动各级机构积极性的同时，控制风险，实现质量效益型增长。
针对过去层层转授权模式下，各级分支机构仍具有很大的经营自主权，其准法人机构的性质仍客观存在的情况，国有商业银行可以根据被授权机构内部等级评价结果、领导层的经营管理水平，兼顾当地市场、风险状况等因素实行差异化授权、动态管理。银行根据机构评级结果确定授权，以充分体现区别对待、有进有退、不搞“一刀切”的原则。对一些市场潜力大、控制能力强、贡献度高的分行实行有区别的信贷政策。人力资源部门对被授权人建立相应的业绩档案。在省行实现按岗位核算后，逐步向人格化授权模式过渡。同时，在组织体系改变的基础上，优化审批流程。
分级差异化授权一方面收回了一部分管理不好的机构的决策权力，扩大了省行决策的权力，使原来过于分散的决策主体相对集中，在一定程度上体现法人主体的风险偏好；另一方面通过两级终审，明确各机构和人员管理责任和审批责任。
(三)构建合理的绩效评价体系和利益共享机制
建立科学合理的考核和激励约束机制，对调动各级机构的营销积极性十分重要。为此，国有商业银行必须根据市场营销组织的改变，统一构建客户经理考核制和部门考核制一纵一横两个体系，纵向体系考核到人，横向体系考核到部门。
对部门按照“独立核算，统一考核，内部计价”的原则进行考核，综合评价营销部门所经营管理的客户整体融资质量，以及各项任务完成情况。按照内部计价原则，根据各行在协助市场营销、客户管理和提供日常结算业务等方面所做贡献程度，进行内部计价，对相关的行进行资源、费用、奖金再分配。
对客户经理考核主要实行“存量定级别，增量定奖励”的原则，把客户经理发展指标和利润指标完成情况与奖惩挂钩。同时，通过实施客户经理职务序列，拓宽员工职业生涯发展渠道，最大限度地调动客户经理的工作积极性和主动性。对于风险经理考核，重在考核其资产质量完成情况，引入延期支付制，一部分审批项目要等几年之后审批贷款没出现风险才兑现。通过对客户经理及风险经理考核，以累计年度业绩考核分数等指标为依据，以此确定客户经理和信贷风险经理的等级升降。
综上所述，国有商业银行要实现企业化和商业化经营，应对外资银行全面进入带来的挑战，就必须按现代商业银行要求建构科学的市场营销组织体系，使之贴近市场，贴近客户。只有这样，才能使系统内的各项资源得到优化配置，实现帕累托最优。
营销总监应该建立完善的市场营销组织体系。营销总监在企业中的地位举足轻重。他们要协助公司建立科学的销售战略，确保市场营销对企业经营战略实施的最大支持；他们肩负着制定整体营销计划，并时时监督、控制的重任；他们需要密切关注市场变化，并适时调整竞争策略和营销通路；他们负责组建高效的营销团队，并激励团队主动开拓市场；他们严格控制营销成本，促进营销利润最大化……
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