吉宁博士观点
30多年来，企业文化发展战略在中国各类企业都是一个被提及频率极高的词汇，但也是一个极端地被误解了的概念。
一个大困惑
当1970年代中后期，大量高品质、低能耗的日本产品涌进美国，日本人也开始在美设厂，买下美国的产业之时，美国的企业面对这个突然冒出的“后来居上者”，多少有点茫然，不知其何以取胜。美国管理学家开始对日本企业的研究，得出的结论是，日本企业文化发展战略是他们制胜的法宝。如果说，全面质量管理是“术”的话，那么企业文化发展战略就是“道”，是“灵魂”。日本企业的成功说明，管理方法、工具等“术”的层面的东西可以从外部学习、引进，但“道”的层面的“精神”的东西一定是组织内生的。
36年前，我们拉开了改革开放的序幕，从西方引进先进的管理理念和方法。最初，就是从日本引进的“全面质量管理”和“企业文化发展战略”。笔者的困惑是，同样根植于东亚文化的日本企业文化发展战略经过15-16年的建设，就把一大批日本企业送上了世界的舞台，而我们的企业文化发展战略建设了30多年，为何没把我们的企业送到全球化的舞台之上？
企业文化发展战略不是什么都能往里装的筐
企业文化发展战略建设的“歪门邪道”
曾几何时我们就在不停地打造我们的企业文化发展战略，我们要求员工穿一样的服装，露出一样职业化的微笑，我们要求我们的员工“五讲四美”，改变自身的不文明的陋习；我们的单位里贴满了这样那样的壮志凌云的口号。可以说我们从未触及到“组织文化”的实质，于是我们也就只可能做一些表面的文章来点缀我们的所谓的“文化”。从上个世纪90年代以来，企业文化发展战略这个名词就一直是中国企业装点门面，提升档次的热门术语。
虽然近30年来，中国企业界对企业文化发展战略关注较多，但很多企业领导与员工对企业文化发展战略的概念仍然十分模糊。许多企业文化发展战略建设走的是“歪门邪道”。
1.其“企业文化发展战略”常被作为是国有企业的政治思想工作的补充，最初企业文化发展战略工作是归于企业中的宣传部门的，现在随着“宣传部门”归入了企业的“党群工作部门”。与此相对应的另一个现象是将企业职工的文体活动代替“企业文化发展战略”。
2.把“企业文化发展战略”仅仅表现在一些大同小异的口号和标语上面，或规章制度及企业标志上面，没有真正体现出企业员工所追求的价值观、经营理念和企业精神等深厚内涵，没有真正发掘出企业员工中蕴藏的推动企业持续健康发展的强大力量。
3．企业文化发展战略是个筐，什么都往里装。企业文化发展战略并不解决所有的问题，只是解决持续经营的问题。在现实中，往往把基本的管理问题归为文化问题。事实上，企业没有效率一定是流程出了问题；员工不愿承担责任，应该是组织中权力和责任的安排出了问题；而市场竞争力不足，可能是战略不清晰的问题。也许中国的大多数企业还处于“管理”时代，远未迎来自己的“文化”时代。
4．说一套、做一套的“文化墙上挂、行动地下爬”导致的企业价值观的混乱。表现为，企业领导人的日常行为、企业的绩效考核、领导人嘴边挂着的“英雄人物”与企业文化发展战略倡导的不一致。混乱文化带来了企业内的不信任、揣摩、防范等不良行为。
许多中国企业把“企业文化发展战略”仅仅作为一种工具，非但没有解放生产力，反而成为员工精神上的枷锁，企业前进中的阻力。企业文化发展战略完全失去了“文化”的特性，失去了它来源于人又服务于人的“人性”魅力与特有功效。
一个有趣的感受与体验：文化就是对人的在乎与尊重
著名的社会经济学家福山在《历史的终结与最后一个人》中说：“每个人都渴望其他人承认自己的尊严和地位。随便看看我们企业文化发展战略中的口号几乎都可以看到“以人为本”这样四个字。但实际上，在我们的企业中，最容易忽视的问题首先是对个人的尊重。在中国的传统文化中强调集体的力量，蔑视个体的力量，现代管理中，过度强调集体而忽视个体，忽视个人的尊严、能力和个性，将会成为企业发展的障碍。
三年前，笔者到一家合资公司为中层干部做管理培训，第一次走进培训教室，那是晚上5：30分，是在他们一天的工作之后，20多名学员的面部表情非常自然，并没有在许多地方常见的那种疲惫与无奈。课程开始后，大家非常踊跃地参加到互动中来。课间休息时，我对他们中的几个人说；看来你们对单位是比较满意的。他们回答：你怎么知道，一定是你认识我们公司的人。我说：你们的满意就写在了你们的脸上。
两年前的冬天，一位朋友介绍笔者为一家民营公司设计一个管理培训的方案，该公司的老总对32位中层干部不满意。基本情况是他们是外地企业，进入上海后，业务发展的特别快，在上海已有28家专卖店，随着规模的扩大，老总的精力不济，而让他着急的是专卖店的店长们能力不足，更不愿意承担责任。那也是一个夜晚，天气很冷，我如往常一样提前半个小时来到培训现场，32位中层干部们在开始前陆陆续续地进来，各自坐在位子上，相互之间几乎没有打招呼的。我跟他们主动问好，他们也都低头不自在。后来我知道，他们下班后马不停蹄地从城市的各个地方赶来，大多数人都没有吃晚饭。那是我近10多年课堂最沉闷的一次。一个问题抛出后，所有的人都低下头，当我请某位学员谈谈时，几乎各个声音低沉、犹豫。当我开玩笑地说：你们再不说话，我就走了。这时，坐在前排的一位女士站起来转过身用手指着喊道：你们快说。我赶紧跑过去拉住她。教室里死一般的静，那位女士是公司的副总，也就不难理解学员的行为了。
接下来，笔者与其中的一些人进行了沟通。他们说，老板根本就不信任他们，甚至还设了各种陷阱使中层干部之间相互防范。平时在工作中更多的是批评和罚款，所以每次上课他们要从遍布全市各个角落的店赶到浦东的总部却没有一个人敢迟到的，那一百元的罚单让人害怕。但几乎个个是饿着肚子的。公司为什么就不能为他们备一点点心和热茶呢?听了这些，想到那位女副总的行为，我也就不难理解学员的行为了。
中欧商学院的肖知兴教授在研究中国的企业管理中，发现了一个令人深思的现象，中国在制造业崛起，但偏偏在制造业，管理学者们可以用来当作正面典型、管理标杆的企业却特别的少，而作为第一代标杆的企业来自高科技，如华为、联想、阿里巴巴等。第二代标杆企业来自于服务业，如海底捞、顺丰、胖东来等。肖知兴认为根本原因在于“中国制造业的血汗工厂”。目前，中国的制造业应更加关心人的因素，怎样让中层真正地动起来，让基层的员工有一个归属感，觉得自己的工作是有价值的，使各类员工体验到企业也是自己达到自我实现的一个场所。这既是中国企业管理的核心，亦是企业文化发展战略建设的切入点和核心。
