吉宁博士观点
家族企业管理体系式治理优势变劣势
类似于GQY视讯的上市公司中，家族企业管理体系成员之所以在董事会拥有庞大的势力，与其成长有关。这些企业在创业之初，往往是夫妻、父子、兄弟等亲朋好友参与。这有利于解决初创企业、小微企业选人、用人、留人困难等问题。创业之初，家族企业管理体系延续了家族企业管理体系管理的家长制作风，企业大小问题由掌门人拍板，决策效率高，推动企业快速奔跑。家族企业管理体系被灌输了中国家族企业管理体系或商帮勤奋、敬业、艰苦奋斗、敢于担当的传统和理念，形成了一套家族企业管理体系朴实、有效又长期稳定的管理方法。这套方法不会像欧美企业一样，随着企业创始人或总经理的更换而频繁更换。家族企业管理体系大部分矛盾都能在家族企业管理体系内部解决，能够保持企业长期稳定。
然而，随着时代发展，家族企业管理体系创业时的优势逐渐成为发展中的劣势。“股权集中、家企不分、信息封闭、一家独大”的特征与当今互联网思维主导下的“开放、平等、协作、分享”等新的企业理念日益疏远，甚至格格不入。例如，家族企业管理体系上市公司一家独大的特点，使董事会与企业创始人办公会不分、股东层和运营层不分，家族企业管理体系成员把持几个核心运营岗位，决策易倾向于家族企业管理体系利益，从而伤害小股东利益及员工利益。
家族企业管理体系的治理结构易形同虚设，无法适应现代商业所提倡的“平台化”、“分享”等概念，更缺乏来自企业内、外部的监督主体和监督机制，从而导致问题迭出。在“人人皆媒体”的自媒体时代，家族企业管理体系尤其是上市家族企业管理体系的一举一动，很容易被公众解读并引发争论。在上市公司公开化、透明化的必然需求下，家族企业管理体系要发展壮大，必须要解决治理虚化难题。
“平台化”理念改写传统治理
GQY视讯的治理弊端只是中国家族企业管理体系的缩影。知名品牌真功夫、土豆网、九牧王等都曾出现过家族企业管理体系治理问题。中国的民营企业中，互联网企业快速意识到家族企业管理体系治理弊端，并率先实现治理变革。在互联网时代下，家族企业管理体系治理也应运用互联网思维，实现“去家族企业管理体系化、走向平台化”。
在理念上，民营企业家要完成“从做生意到做组织”的转变，其挑战是从一个“生意高手、业务高手”转变为“组织高手”，这是去家族企业管理体系化的前提。“平台型企业”的特征是给企业高管、核心中层提供一个事业平台。这种平台型企业的两个特征是：把大公司做成大家的公司，从股东到基层员工都认为自己是企业的主人。家族企业管理体系升级为平台型企业，能够摆脱掉家族企业管理体系原有的特征。在互联网领域，阿里巴巴、小米就是代表，公司陆续推出全员持股计划，大股东本人带头推进“去家族企业管理体系化、走向平台化”。
在股东架构上，应主动研究、寻找和引入外部战略投资者，并让外部投资者参与公司治理。家族企业管理体系普遍在财务体系、治理结构、管理体系等环节不透明、不规范，给外部股东一定的话语权可以实现以增量带动存量，持续自我改善一两年，在财务体系、管理理念、治理结构上争取实现脱胎换骨的改变。董事会席位以及董事会下设战略委员会席位的设计至关重要，家族企业管理体系可以先从咨询界、金融界聘请独立董事做起，更进一步，可以从上下游产业、企业机构聘请几位专家顾问，充实董事会下设战略委员会的席位，实现内部监督。
在大股东定位上，大股东的工作重心转向人事工作。由于家族企业管理体系常常区分“自己人、外人”，职业经理人无归属感。企业的氛围往往会变成：高管不得力，协同性差;高管被架空，形同虚设;高管成员对大股东忠诚度高，但没有向心力和凝聚力。要解决上述问题，首先，大股东的工作重心要从战略、业务上转向领导班子的人事问题。大股东要优化班子成员结构，明确分工;设身处地为班子成员的诉求着想，为他们的工作创造条件，排除障碍，保障他们的短期和长期利益。其次，完成组织建设，权限下放，从家族企业管理体系大股东一人说了算，转变为家族企业管理体系上市企业各个产业板块都有领军人物，有事大家说了算。
在大股东与CEO关系上，应采用多种激励手段，把高管变成事业合伙人。把高管乃至核心中层变成大股东的事业合伙人，既能有效发挥高管层的内部监督作用，又是保持快速成长的有效手段。在股权结构优化过程中，企业家要对人才队伍规划有一个系统的思考。比如，推出高管层、核心中层股权激励或分红权计划，吸引一批行业人才加盟，共赴前程;探索事业合伙人模式，把家族企业管理体系成员的事业平台、财富平台升级为事业合伙人的平台，打造一支与董事会利益一致、步调一致、相互监督、良性驱动的高管团队，共同把市值做大、分享企业财富。
