吉宁博士观点
企业级项目管理体系，是企业整体管理体系的有机组成部分，因此，建立企业级的项目管理体系，就需要从企业的根本目标出发，逐步分析企业的各种行为特点，使项目管理方法有的放矢。
项目管理体系建设第一步：明确企业的使命及市场定位
在考虑企业级项目管理体系框架时，首先要明确企业的根本使命，这就要从它的目标开始。“使命”本质上是在回答企业生存和发展方面的根本问题，“我们是做什么的”、“我们要到哪里去？”、“我们未来是什么样的？”、“我们要到那里的理由”等等。“使命”在思维上首先要求是自我审视，而自我审视的关键命题就是“我们（企业）到底是做什么业务的？”企业的使命宣言就是企业的立业宗旨以及经营理念，它有如一个人的座右铭。在复杂多变的激烈竞争的市场环境中，企业的使命宣言可以指导企业把握好发展方向的大政方针，也会直接影响到企业的每一个具体行动。使命宣言是保证企业持续、稳步发展的一个不可或缺的条件。
企业的使命宣言包括两大部分：第一个部分是告诉人家，这个企业究竟在做什么；第二个部分则必须说明，企业要用什么方法，以及在什么样的价值观下完成企业工作。
一个有效的企业使命宣言同时还应符合以下三条原则：
适用原则。使命宣言不是一串词藻华丽的花哨文字，而是为企业长期的努力而设立的目标范围，将指导、激励甚至约束企业的经营实践。一家企业的使命不应落在“使股东财富最大化”这种范畴中，因“使股东财富最大化”并不能激励企业中各个层级的人员，而且它也实在不具有指导作用。同样，使命也不应该仅仅描述公司当前的产品线或顾客细分。管理大师德鲁克曾询问一位造瓶厂的企业家“你们的业务是什么？”，得到的回答是“我们是生产玻璃瓶的”，德鲁克说“我不敢苟同，其实你们是生产容器的…，你们应该以需求定义你们的业务，否则你们无法认知激烈的竞争！”。所以企业的使命定位，不应该从产品出发，而应该从顾客需求出发，因为产品是会变的，而顾客需求，尤其是本质的需求是不变的。
使命必须体现企业深层次的目标。确定企业使命是一种发现的过程，即发现企业生存的根本理由是什么。詹姆斯·考斯林在《哈佛商业评论》中撰文认为，要想了解企业的根本目地，一个有效的办法是“五个为什么”。这种办法是：一开始先对“我们生产的产品或服务”进行描述性的说明，然后问：它为什么重要？问五遍。在回答了几个为什么之后就会发现，自己开始越来越深入的探索企业的根本目标了。
使命必须容易理解，便于记忆。有些公司把使命宣言变成一个智慧百宝箱，一个劲往里面塞东西，生怕漏掉了什么，结果是让人抓不住要点，而且冗长的陈述也造成语意不清。明智的做法是使用含意具体的字眼，表达明确的信息，言简意骇的陈述出企业的使命。
项目管理体系建设第二步：确定企业的关键任务及其项目路线图
在企业使命中，已经指出企业的核心业务或核心产品，虽然不会给出具体的产品名称，但所在行业特点、主流产品特征应该是比较明显的，对于主流产品的产品生命周期，对于行业中主流产品的基本商业过程的组织要求，也就比较容易明确了。
在此基础上，就要将企业的使命进行分解、细化，这一过程就如同在项目管理体系中，将项目范围进行细化，分解成WBS一样。根据企业使命宣言，根据企业选择的核心产品，结合产品生命周期管理的要求，分解得到企业中具体、明确的关键任务要求，它们是企业为完成使命而必须采取的行动。任务的定义也同样必须具体、明确，必须具有可操作性，能够对应到以后的具体行动当中。如果企业紧密围绕这些任务开展工作，那么他的所有行动就都是支持企业使命的，如果企业能够全面的完成好这些任务，那么就一定能够基本符合企业的使命要求。这些依据企业使命分解出来的企业任务，是对整个企业的要求，企业需要通过进一步定义企业流程、设定组织结构和建立配套的企业文化，使以后企业内的各项更为具体的职能，都是与企业的使命要求相一致的，都是企业使命的具体体现。
在实践当中，企业的任务都应该对应有企业的工作流程，对于工作流程的分析和定义，是后续各项管理制度制定的前提，这是企业管理中最为核心的内容之一，只有明确了流程并定义了其中的角色，才能够清晰的定义出内部组织结构中各个部门的职能和工作内容要求，才能使企业中的各项工作都能够支持企业内部流程的需要，保证内部各项工作的有效配合。以流程为核心的指导思想在这里是至关重要的。
在明确了企业的关键任务之后，对每一个任务都要认真分析，针对每个不同的任务，制定对应的管理流程。如果将每类任务看作是一类项目，就应该形成不同类型项目的管理过程，这样可以避免简单的使用一种通用的项目管理体系流程来指导不同特点的项目。一些企业在初期为了简化管理，对企业中不同类型的任务制定了统一的通过管理流程，并给出了一些操作细节的规定，导致项目过程本身过于机械，对其他类型的任务就难以适用，影响了工作效率，后来取消了这些细节的规定，结果又因过于灵活而难以达到实际的管理效果。
企业的每个关键任务，都可以将整个流程划分成不同的阶段，每个阶段都可以对应一类项目。这样，企业关键任务的整个流程就可以对应一系列的项目过程，在每个项目过程中，根据提交的成果的特点、项目资源组织的特点、关键时间点的要求等，确定每类项目的基本管理过程。同时要保证这些阶段所对应的项目之间的延续性，以保证整个任务的连续性。一个企业必须根据自己企业的产品特点和市场特点，分析清楚项目中常见的阶段，明确每个阶段的目标和成果，明确各个阶段之间的衔接关系，从整体上把握好整个过程。只有这样，企业才能有效的掌握每项任务的具体进程，把握好发展的方向，在每个阶段中都能够为后续阶段的工作做好铺垫，使每项任务能够比较顺利地向前推进，把风险降至最低。这种以一系列项目来表示的企业任务的不同阶段之间的演变过程，就称为企业的项目路线图。
企业中的项目路线图，直接指导企业如何定义企业中的项目，是企业中针对各种类型的项目制定相关的管理制度和流程的重要基础，对于明确各类型项目之间的相互配合，明确企业中项目组合管理的基本需求，都是重要的前提。
在具体的项目管理体系实践中，有时会通过一个周期很长的项目来覆盖全部的各个阶段，也有的会将企业的各个阶段分别作为单独的项目，但是无论采取哪种方式，企业的这些任务的实现过程是一致的，只是在实现过程中的管理对象的大小不同，在企业中具体如何定义项目，并由此来决定企业对项目管理体系深度，要根据企业的特点、项目的特点、企业中各个管理层的管理能力等因素来决定。
明确企业的项目路线图，是在企业中运用项目管理体系方法的不可或缺的前提。
与其他重复性运行或操作的工作不同，项目管理具有一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性、成果的不可挽回性等属性，因此，要确保项目的成功，获得让所有项目相关者满意的效果，项目经理除了需要清晰地把握项目流程外，更要具备优秀的信息管理、沟通管理、冲突管理、风险管理、质量管理和集成管理等能力。
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