吉宁博士观点
当今诸多企业，能把企业文化发展战略单独划成“第七模块”的都仅停留在人力资源十大机制上，而对于人才管理机制、激励机制、工作(岗位)分析等，又会被赋予各种新的内涵。那么企业文化发展战略原本是价值观的，又被众多企业裂开成价值观与企业文化发展战略，混淆了“这层关系”就会剥离成两种目标!在与南昌人力资源俱乐部的某公司人力资源管理者M谈及企业核心竞争力上，也提到了核心价值观的分享。企业文化发展战略到底包含价值观还是割裂开来论述?企业文化发展战略在一部分人看来是口号鞭策，起不到正强化作用，因此对企业文化发展战略另眼相看的人都一叶障目不见泰山。企业文化发展战略中哪一层属于核心呢?
我始终把人力资源管理者看做鱼骨图上的一条线，联结扁平和垂直，紧密鱼鳞和鱼鳍。它的作用不亚于经纪人的角色，对遇到问题的关键时刻能够第一时间去把问题收集，磨合中去解答。对遇到问题的人分两方面去化解，安抚和策应。
马云先生把企业文化发展战略看成企业发展的DNA，这一点足以说明了企业文化发展战略能够具有遗传作用，更把它决定了企业的“性格”。而“六脉神剑”的施展就愈加分明。
张维迎老师把企业文化发展战略看成制度(正规化)的补充，即非正规化里的价值观念、组织行为准则、理念。换句话而言，就是找到信息不对称后的弥补过程，力图达到可沟通，可接受，可遵守的过程。
还有人把企业文化发展战略当成共同价值观与指导思想，这一点上看其实是倾向于两层关系。价值观和思想上看，企业文化发展战略能否守住核心，对延续企业发展的稳健性尤为重要。
以上三者基本上包含了制度层、行为层、物质层和精神层。对于中小型企业而言，领导者能够注重企业文化发展战略就已经难能可贵，于大企业而言，正确地把企业文化发展战略奉为圭臬则是企业制胜关键。从笔者看来，如何做好做强企业文化发展战略才是对公司、员工、客户三位一体的认可，口碑效应随之扩大。应该从以下几分方面琢磨：
一、主体性原则。目前很多企业都在讲求家族式发展，也就推衍出阿里人、忠良人、航天人等标签。这一层对于企业的员工而言，无论是在会议上、论坛中、校招里都有印刻现象，满满自豪不言而喻。
二、独特性原则。目前很多企业都在讲求企业家精神，能够带领一群优秀的组织跨越到新的高度，必然会有其新风貌，有其独特的个人魅力或精气神给予助推。
三、目的性原则。不同的企业从创立到发展都会根据其(企业)性质而定，就笔者所知的江西企业而言，譬如华宏集团，在理念上对人才侧重“品质为本，因才适用”;滕王阁药业对于企业文化发展战略依附“佑民、笃行、益坚、益壮”的理念;江铃集团以“诚信经营、追求品位、持续发展、回报社会”为核心价值观;江中制药集团的愿景是“做中药行业的‘苹果’。”
四、参与性原则。在一流的企业若把已经填满的色彩置之不理，则践行为空就会失去企业文化发展战略的固有作用。它的传承、导向、凝聚和形象作用不仅能够让企业文化发展战略焕发活力，更指引好的企业继续“流淌”属于各自企业的“血液”，让其勃勃生机，真正延续企业的基业长青。
作为人力资源管理者，我们倘若对企业文化发展战略充耳不闻，仍然形式化，只会事倍功半。所以每当月底来临时，笔者都会以一月一期的启发性文章通过内部邮箱发给各部门主管，不仅起到工作月报总结和计划，更有人心集合的作用。保持同路径的轱辘，我们才不会南辕北辙，循着导向，越做越完善!
综上所述，笔者认为，精神层属于企业文化发展战略的核心，物质层和制度层是企业文化发展战略的重要基础，而行为层是企业文化发展战略不断落地执行的重要动力。最后，如何针对企业文化发展战略具有重要的战略作用来进行纾解呢?也是除四个作用之外，都需要我们深思的职业辩证问题。
