吉宁博士观点
这几年，如果企业集团管理体系中的人力资源管理者们还在抱怨招聘难的话，那么真正的“难”还在后面，如果2014年人力资源管理者在变化面前感到有些束手无策的话，那么2015年将是焦头烂额的一年。2015年中国企业集团管理体系第三次人才危机将全面爆发。
当企业集团管理体系处于稳定发展状态时，人才的供求关系可以基本维持平衡，在企业集团管理体系形态处于急剧变动时，生态中人才供求平衡关系立刻被打破，导致人才危机出现，人才危机不是人才缺乏，而是人才相对过剩，一方面是企业集团管理体系对人才的渴求，一方面是企业集团管理体系人才的流失，这两种情况同时发生时人才危机必然出现，根本原因是企业集团管理体系进化过程中，对人才的要求与人才现状相脱节。
中国企业集团管理体系发展曾经出现过两次人才危机，两次人才危机都是发生在企业集团管理体系“变形”过程中，“变形”说明企业集团管理体系形态正处于进化的临界点，作者把这个阶段称为企业集团管理体系发展瓶颈，每一次“瓶颈”都将导致企业集团管理体系出现人才危机。第一次人才危机发生在改革开放初期的企业集团管理体系改制，在计划经济向市场经济转变过程中一方面严重缺乏产业技术工人，另一方面却是大量的“下岗”工人，“下岗”工人多数没有一技之长，那个时期并没有更多的产业资本吸收这些“下岗”工人，因此第一次人才危机也是资本危机，人才危机的根源是产业资本与工人之间的价值冲突无法有效解决。第二次人才危机是2000年前后的精英创业，这次人才危机的根源是企业集团管理体系中的精英与股东的价值冲突无法有效解决，虽然企业集团管理体系迫切需要精英，但是精英又不得不离开企业集团管理体系自主创业，由于精英的纷纷离去导致市场中很多传统企业集团管理体系消失，同时又诞生了大量的新企业集团管理体系，当人们震惊中国民企平均寿命迅速缩短的同时，但也惊奇的发现中国市场却达到空前的繁荣。
从企业集团管理体系进化规律理解人才危机
在市场生态中，企业集团管理体系形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化，如下图所示。四种企业集团管理体系形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，精英价值形态形如梯形，客户价值形态形如八边形，利益相关者价值形态形如圆形。其中股东价值形态、精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国的主流企业集团管理体系形态特征。企业集团管理体系发展“瓶颈”即为企业集团管理体系形态演变的临界点，处于这个阶段需要通过“变形”突破企业集团管理体系发展“瓶颈”。
2015年中国企业集团管理体系第三次人才危机将全面爆发
企业集团管理体系进化规律
人才结构是构成企业集团管理体系形态的必要组成部分，因此当企业集团管理体系形态演变时，人才结构、人才标准必然发生演变。
依据企业集团管理体系形态进化规律，作者认为中国企业集团管理体系即将爆发第三次人才危机，这次人才危机的根源主要是骨干人才的与精英人才的价值冲突无法解决。一方面骨干人才价值得不到体现而离开企业集团管理体系，而另一方面是企业集团管理体系严重缺乏具有创新能力的骨干人才。由于创新具有相对性，不是每一个人才都能在企业集团管理体系中发挥其价值，创新需要在特定的环境中才能体现，因此在人才市场上，企业集团管理体系与骨干人才之间将频繁的进行“双向选择”。未来的中国经济将是创新驱动型，那么企业集团管理体系必然要求创新型人才，中国企业集团管理体系骨干人才将出现大范围的流动，同时也为更多的人才提供了一展身手的机会。这一次的人才危机与以往不同，无论资本危机还是精英人才危机，都属于少数人才危机，而第三次人才危机将是普遍性的人才危机，是一次人才大换血。2104年如果初见端倪的话，2015年将拉开这次人才危机的大幕。
通过调整人才标准化解人才危机
人才危机的特征其实可以从企业集团管理体系人才标准的变化上找到答案，解析人才标准可以通过麦克利兰的“能力素质冰山模型”，如下图所示。冰山模型分为两部分：一部分是露在表面能够看到的“冰山以上部分”，这是人才的“硬件”部分；另一部分是深藏起来看不到的“冰山以下部分”，是人才素质的“软件”部分。人才的“硬件”要求是人才的知识、技能、经验等，属于能够被发现与衡量的部分，也容易通过培训、实践改变和提升，人才的“软件”要求是人才的自我概念、特质和动机，属于内在的、难以发现与衡量的部分，很难短时间内被改变，但却对人的行为与表现起到关键影响作用。在企业集团管理体系形态进化过程中，人才标准从“硬件”逐渐向“软件”转移，每到企业集团管理体系形态发生本质改变时，人才危机必然出现，因为这个阶段人才标准与企业集团管理体系发展相脱节，企业集团管理体系要想化解人才危机需要使各项管理机制与人才标准的变化相匹配。
2015年中国企业集团管理体系第三次人才危机将全面爆发
能力素质冰山模型
在股东价值形态下，资本为企业集团管理体系创造主要价值，多数人才的价值无法得到体现，因此人才标准较为模糊，只能通过以“冰山模型”中“硬件”部分识别人才，例如身体健康程度、工作经验，技能熟练程度等。由于价值创造活动相对简单，人才的价值创造能力明显具有趋同性，这时“一专”就会成为优秀人才的标准，所谓“一专”是拥有一项较强的专业技能，在某个专项工作领域具有明显的优势，能够进行复杂的价值创造活动，这种具有一技之长的人才最受企业集团管理体系的青睐。中国企业集团管理体系第一次人才危机主要体现在不缺“人”，而是缺“一专”。
在精英价值形态下，精英群体为企业集团管理体系创造主要价值，精英人才即强调领导能力，又强调专业能力，这些精英多数都是专业人才转型而来，因此没有专业优势的人才很难在企业集团管理体系中有长远发展，“专业立足、思维制胜”是一般人才成长为精英的必由之路。由于缺乏对专业能力和领导能力的衡量工具，依然需要通过“硬件”识别人才价值，这时开始探知“冰山模型”中的“软件”部分，主要关注人才的学历、资质、技能等各种证明，试图从“证书”中获得人才的价值信息，这也导致“证书时代”的出现。在精英价值形态中，“一专多能”型人才是优秀人才的标准，所谓“多能”是拥有多项技能，可以有效的整合多个职能领域，应对市场出现的变化，支持“一专多能”需要提升价值创造者的能力素质。中国企业集团管理体系第二次人才危机主要体现在不缺乏“一专”，而是缺乏“一专多能”。
在客户价值形态下，团队创新力为企业集团管理体系创造主要价值，在需求多变的市场生态中，团队创新力是一种综合能力的体现，单一能力无法支撑创新力的体现，因此人才标准向综合能力素质转变，对人才的“软件”要求提升，同时衡量能力素质的技术与工具逐步丰富，人才测评就是其中一种，这些技术与工具能够探知到“冰山以下部分”，“硬件”在人才标准中退居次要位置。在客户价值形态下，“多专多能”型人才是优秀人才标准，所谓“多专”与“多能”与业务流程上不同的价值创造环节紧密相关，流程管理需要一种系统化的能力素质，流程越复杂对流程经理人的综合能力素质要求越高，“多专多能”就是综合能力素质的体现。中国第三次人才危机主要体现在不缺乏“一专多能”，而是缺乏“多专多能”。
由此也可以推断，在利益相关者价值形态下，企业集团管理体系人格力为企业集团管理体系创造主要价值时，“硬件”部分对人格的塑造影响不大，因此企业集团管理体系人才标准全面向“软件”部分转变，人才标准指向与企业集团管理体系人格特征相匹配的个体人格特征，这时深埋在冰山最底层的“动机”对人格特征影响作用最大，因此人格特性将成为主要的人才标准。利益相关者形态下“一独”是优秀人才的标准，所谓“一独”是指价值创造者的独特性，人格独特性越明显对企业集团管理体系价值贡献越大。未来第四次人才危机主要体现在不缺乏“多专多能”，而是缺乏“一独”。
三次人才危机与企业集团管理体系形态进化有直接关系，市场生态的巨变将加快企业集团管理体系形态进化节奏。今天的中国，经济系统处于升级“瓶颈”中，企业集团管理体系处于发展“瓶颈”之中，人才处于职业“瓶颈”中，要想突破“瓶颈”，只有通过“变形”。经济生态需要“变形”、企业集团管理体系组织需要“变形”，人才素质也需要“变形”。2014年新一轮的变革已经启动，“开弓没有回头箭”，变革最终的目标就是“变形”。每一次“变形”都是一次痛苦的经历，人才素质转变需要社会教育体系、企业集团管理体系培养机制，人才个人努力共同发挥作用，不可否认的是在这个过程中，无法“变形”的人才将逐渐被企业集团管理体系淘汰，能够“变形”的人才将成为企业集团管理体系变革的推动者。随着中国变革的持续深入，人才的压力将不断增强，只有“变形”为企业集团管理体系所需要的人才，才能与企业集团管理体系共同成长，这是“物竞天择、适者生存”的生态法则，身在其中的任何一个个体都无法回避。
在作者看来，经过这次人才危机之后，中国将真的迎来“不拘一格降人才”的时代，此乃中华民族之大幸。
