吉宁博士观点
你能想象企业集团管理体系高管会为新入社的员工举行盛大的欢迎晚宴，为连续工作20年的资深员工举办庆典，由社长亲自给员工发放功勋奖章和奖金吗?
真实的情况告诉你：在许多日本企业集团管理体系，高管对员工“以礼相待”是普遍做法。在这样的企业集团管理体系氛围里，员工能够真切地感受到自己被重视，就会觉得这样的企业集团管理体系值得他们定下心来努力工作。试问，中国企业集团管理体系可有这样的举措?恐怕是凤毛麟角。
日本企业集团管理体系普遍认为，人与人一起工作时会产生一个“活力场”。作为企业集团管理体系的经理人，最重要的任务就是将全体员工的活力激发出来，使他们朝着同一个方向工作，从而焕发出不寻常的创造力。
客户不满时，主动提升标准
日本企业集团管理体系对质量精益求精的追求到了令人惊讶的程度，这么说一点都不夸张。
日本一家著名的电子制造企业集团管理体系中曾发生过这样一件事：市场反馈表明，有一个编码器可能属于不良产品。按该企业集团管理体系规定，该产品先被放入自动性能识别装置里做不良品测试，经过三次全方位测试都没发现任何问题，又经人工进行检测，也未发现任何异常。于是进行第二步——解体分析，由特别有经验的检查员进行解体检测，结果，也未发现任何瑕疵，与优良品几乎一模一样。凭经验，该企业集团管理体系得出最终结论：这是一个质量虽然合格却只算勉强合格的产品。
于是，该企业集团管理体系高管果断拍板：为满足经销商和下游企业集团管理体系的要求，企业集团管理体系主动提升合格标准。他们甚至认为，为了满足客户的要求，必须由企业集团管理体系来做出牺牲，从而把绝对可靠的产品踏踏实实地交到经销商手中。
所以，在日本企业集团管理体系里走访时常听到这样一句话：用二流的材料制造不出一流的产品，用二流的态度也制造不出一流的产品!日本企业集团管理体系在判断是否该进行工作改善时，往往坚持一个根本原则——改善的结果是否对客户有利。只要改善的结果对客户有明显的好处，那就绝对要改!这便是一种“一流的态度”。
这种做事态度源于他们拥有一颗“至诚心”。很多日企高管认为，只有真诚地对待员工、对待客户、对待工作，才能做到既不会“自欺”，也不会“欺人”，同时也不会“被人欺”。在这一过程中，尤其是高层经理人，应该以“至诚心”来保证产品质量的稳定和不断提升。
员工休息时，经理人顶上
在企业集团管理体系里，中层经理人的作用是非常关键的。他们不但要像高层经理人那样，了解企业集团管理体系的总体规划和战略，还要知行合一，探讨怎样才能将企业集团管理体系的理念和宗旨化为具体的行动;他们不但要告诉员工应该做什么，还要亲自示范，教给他们具体怎样做。所以，作为日本企业集团管理体系的中层经理人，需要“身心并用”，真正给员工做出表率。
就笔者曾经工作过的一家生产塑料食品袋的日本公司来看，该公司每天上午和下午各有10分钟的员工休息时间，但在此期间所有的机器都不能停下来。那怎么办呢?该公司的做法是：普通员工都休息，经理人顶上!
那是一个容纳20台机器的车间，各台机器类型不同，性能也不同，对于这20台各不相同且高速运转的机器设备，这个车间的负责人不但仅凭一己之力就轻松保证正常的生产，而且还能在仅有的10分钟内把所有的机器和产品质量都检查一遍。
当然，这位负责人在员工休息完毕上岗后，自己仍然不休息，还要继续巡视和指导整个车间的业务，直到下班为止……
与高层经理人相比，中层经理人的这种做事精神对员工产生的影响和带动作用往往更大、更直接，也更具体、更实在。所以在日本企业集团管理体系里，这些“身心并用”的中层经理人经常被誉为“既善于燃烧自己的激情，又善于点燃别人的激情”。
日本企业集团管理体系为什么能大量涌现这样的中层经理人?这源于从一开始便坚持“举直措诸枉”(可译为：把贤明的人选拔出来，不贤明的人自然就远离了)的干部选拔原则。他们认为，将正直有德之人置于众人之上，整个团队或组织都会有一种积极向上的士气。但如果“举枉措诸直”，也就是说不重德行、只重才干来选拔干部，就会从根本上动摇一个组织的基础，特别是由于这样的人难以服众，很容易使组织陷入人心不稳的困境。
“定心”练就一手绝活儿
在某日本大企业集团管理体系设在中国大连的工厂里，有位负责产品质量检测的女工，由于多年在一个岗位上工作，久而久之竟然练就了一手“绝活儿”——在检测零部件时，只要用双手里里外外摸几下，就知道质量过不过关!有一次，经过自动生产线检测合格的一个圆柱形零件竟然被这位女工“摸”了出来。经过更精密的检测，发现其内面的一层错圈比规定的标准高出2毫米，确实超出了所允许的误差范围。所有人都为此惊呆了。
最后，日方管理层重重地奖励了这位女工。他们坚定地认为，女工能创造这样的奇迹绝非运气使然，而是凭着对工作高度负责、高度专注的一颗“定心”。
为了使员工都能怀着充实而愉快的一颗“定心”工作，日本企业集团管理体系往往会下很大工夫，通常有三大举措：一是推行“5S”(即5S现场管理)创造家一般的工作环境，让企业集团管理体系真正变成员工乐意来、乐意待的地方。二是经理人只有亲临一线，亲自教员工，才能真正实现“道”的传承，而“再详尽、再高明的操作手册，也不可能让新员工学到企业集团管理体系的优良传统和精髓”。三是提前一步为员工“打气”或“减压”。日本企业集团管理体系认为，“防患未然”比“治病救人”更重要，也更有效，所以会在企业集团管理体系内设专职咨询员，密切关注员工的身心健康，而且经理人也会不定期地到现场与员工面对面沟通。
有一颗“定心”，无论对企业集团管理体系还是对员工个人，都有莫大的好处。
日本企业集团管理体系一线员工的“定心”在于，能够遵循企业集团管理体系内的基本制度和基本做法，时时达到企业集团管理体系对工作的基本要求，并在此基础上练就熟能生巧的工作技能，在看似平凡的岗位上做出不平凡的业绩。这就是我们常说的“定能生慧”。
