吉宁博士观点
企业经营管理模式未来的发展，关键在于人才而不是资本，而人才能不能用好，关键在于薪资待遇。民企和国企相比，唯一的优势也就剩下薪资待遇自主权，如何发挥好薪酬的激励作用，这是民企需要认真考虑的大问题。那么，民企在薪酬分配上应注意哪些问题呢？
一、薪资水平与总额控制
毋庸置疑，薪资水平是企业经营管理模式实力的体现。对同个地区、同个行业的两个企业经营管理模式而言，规模大、实力强的企业经营管理模式，薪资水平要相对高一点。一般情况下，员工总是希望薪资水平越高越好，而老板则希望越低越好，这就需要人力资源部门认真把握好这个度，根据企业经营管理模式状况做好薪资水平的确定。薪资水平确定要做到三个结合：一是结合当地收入水平，二是结合同行业情况，三是结合企业经营管理模式自身情况。薪资水平应该保持什么样的标准才算合适，本人认为应在当地保持中上游水平。薪资过高，会增加企业经营管理模式的人工成本；薪资过低，会招聘不到合适的员工，且会导致员工流动率过高。
薪酬总额的概念，还没有引起民企的足够重视。谈起工资问题，好多人都觉得仅仅指工资性收入，其实企业经营管理模式所支付的人工成本远远不止这些。薪酬总额包括两部分：一是工资性收入，二是各项福利。工资性收入也就是一般所说的工资部分，包括基本工资和绩效工资。各项福利包括法定福利和企业经营管理模式福利，法定福利是指“五险一金”，企业经营管理模式福利是指劳动保护、健康查体、节庆补贴、食堂补贴等。这些都应该向员工讲明白，也就是要让员工清楚企业经营管理模式用人所要支付的各项费用。薪酬总额的确定：一是要考虑企业经营管理模式年度经营目标因素，二是要考虑工资指导线因素。确定薪酬总额有两点好处：一是让人资部门有个清晰目标，二是让员工对企业经营管理模式有信心。
二、薪酬结构与骨干激励
薪酬结构也就是薪酬的构成。鉴于民企实际，薪酬构成项目多一些比较好，一般设立：岗位工资、绩效奖金、加班工资、司龄补贴、夜班补贴、学历补贴、职称补贴、技术职务补贴等。强调单项激励项目，如司龄工资、学历补贴、职称补贴、技术职务补贴，对大型企业经营管理模式来讲，可能这些项目早就取消了，但对中型民企还有积极意义，因为很多民企留不住想留的人。司龄补贴具体标准按每年每月20-50元为宜，按月发放，逐年增加，这里需要注意的，就是必须设定补贴年限，一般以10年为宜，理由有两点：一是区别新老员工待遇，二是留住老的员工。同样，学历补贴是为了吸引更多专业对口高学历人员加盟企业经营管理模式，职称补贴是为鼓励员工考取相应技术职称，既有利于个人也有利于企业经营管理模式。
骨干激励的问题，一般讲骨干分为管理骨干、技术骨干，对管理骨干是可以通过管理职位的晋升来解决，但对技术骨干又如何激励？因此，设立技术晋升通道是非常有必要的。一般企业经营管理模式的管理通道都是比较清晰的，但技术通道却很少设立，尤其传统制造业更是少见。建立技术通道的目的，不是为了说着好听，而是为了解决那些从事技术和研发人员的成长及待遇问题，尽管他们没有管理职务，但有技术职务，技术职务同样和管理职务一样有地位、有作为，并能体现他们的自身价值。技术通道可以设立技术员、助理工程师、工程师、主任工程师、资深工程师、高级工程师等不同级别，这些技术职务与管理职务相对应，可享受同级别管理职务的薪资待遇。
三、固定工资与浮动奖金
工资性收入包括固定和浮动两个部分，固定部分也就是我们所说的岗位工资，浮动部分也就是绩效奖金。固定部分占比多少更合适，视企业经营管理模式具体情况确定。根据木子斫经验，固定部分不易过高，应随员工级别的不同而不同。对普工而言，固定与浮动各占50%较合适；对中层而言，固定40%、浮动60%；对高层而言，固定30%，浮动70%。普工如果固定部分过低，会削弱他们的安全感；对中高层来讲，浮动部分加大，可以增强他们的责任心。普工岗位工资的确定，有两点依据可以参照：一是当地的最低工资标准，二是所在岗位的性质。中高层岗位工资的确定，应视企业经营管理模式情况而定。
浮动部分的绩效奖金，是由企业经营管理模式的生产经营状况决定的，必须通过绩效考核，将全体员工的关注点引导到具体工作中去，干的好奖金就高，干不好奖金就低，形成企业经营管理模式“千斤重担众人挑、人人肩上有指标”的局面。具体的考核内容，必须以企业经营管理模式主要经济技术指标为主，凡是企业经营管理模式所关注的指标，都应该纳入考核的范围。对企业经营管理模式中的职能部门，除了对其部门职责任务进行考核外，还要与生产经营系统直接挂钩，避免形成“两张皮”的问题。绩效考核问题本人过去曾写过几篇博文，大家可以查阅。
四、内部公平与外部竞争
薪资分配的内部公平，是薪酬管理的重要原则。不少员工存在着“不患寡而患不均”的思想，不仅在国企存在，民企也同样存在。要实现薪资的内部公平，关键是建立大多数员工普遍认同的薪酬制度。如果不重视这个问题，薪酬不但起不到激励作用，还会起到消极作用。要做到内部公平，应该把握三点：一是做好岗位系列划分，譬如将全部岗位分为管理、技术、生产、勤务等系列；二是确定各系列薪资标准；三是确定同系列薪资级差。这样做有两点好处：一是能够把握整体薪酬的平衡，二是同系列具有可比性。一般情况下，生产系列为勤务系列的两倍左右，技术系列要视其作用进行确定。如果生产岗位人员都很想到勤务岗位，那就说明这两系列的薪资标准肯定存在问题。
薪资的外部竞争性，也是薪酬分配把握的一条原则。外部竞争体现在两个方面：一是薪资水平在当地具有一定竞争力；二是薪资水平在同行业具有一定竞争力。第一种情况对应的是普通员工，第二种情况对应的是管理骨干和技术骨干。如果薪资水平在当地具有一定竞争力，在当地就会较为容易地招聘到合适的普工，并且来了后不会轻易辞职，保持队伍的稳定性。如果薪资水平在同行业具有一定竞争力，在同行业范围内就会招聘到合适的管理骨干和技术骨干，并且管理骨干和技术骨干不会轻易地跳槽到其他的同行企业经营管理模式。要保持外部竞争，就要分清哪些岗位、哪些人员是企业经营管理模式需要关注、希望留住的，在薪酬分配上就要向这些人倾斜。竞争性的薪资待遇，不是只针对个别人，而是一个骨干团队，这是民企需要重视的问题。
五、薪酬调整与适时激励
薪酬调整分为整体调整和个别调整。整体调整是针对全员的，是根据外部宏观形势变化、行业状况、企业经营管理模式效益而进行的调整，包括薪酬水平的调整和薪酬结构的调整，调整幅度根据企业经营管理模式经营状况确定，此项调整一般以年度为单位进行。个别调整是指对企业经营管理模式一个局部的调整，表现形式为不定期。譬如一个岗位因技术进步，使劳动强度降低，或者劳动环境改善，继续再按过去标准已经不合适，就需要对这个岗位的薪资标准进行调整。还有一种情况，就是员工因岗位变动或者职务级别变动，也需要及时对其工资级别进行调整。
从某种意义上讲，薪酬的固定部分是用来留人的，薪酬的浮动部分是用来激励的，适时激励也是薪酬激励的一个重要手段。民企应该做到并且能够做到“奖罚分明”，这对建立一支好的队伍非常关键。对那些工作上表现突出的员工，对那些社会上见义勇为的员工，应该用工资晋级方式给予及时激励；对不能胜任工作、甚至经常出现问题的员工，也可采取降低工资级别的方式进行处理。还有一点，就是对那些在技术进步方面做出突出贡献的人员，给予职务、工资、奖金方面的直接奖励。适时激励与绩效考核相区别，凡是可在绩效奖金中予以体现的，就不要采用适时激励措施，避免适时激励使用过滥。
（木子斫原创）
