吉宁博士观点
总量大，利润率低是施工企业共同的特点。因此，实施目标成本管理体系成为众多企业提升运行质量的重要手段。近年来，许多施工企业由于着力于目标成本管理体系，经济效益明显提升，内在品质整体提升，目标成本管理体系也因此成为成本管理的一种有效工具风靡于建筑行业。
目标成本管理的现状
企业实现可持续发展的关键是实现利润的最大化，降低成本是实现利润最有效、最根本的途径。对于施工企业来说，降低成本的关键就是要降低施工成本，降低施工成本最简单的方法就是按目标值将施工定额进行逐项分解，形成了目标成本管理体系的雏形。随着施工技术的进步以及施工方法的改变，许多企业又将分解后的目标进行修正。
长期以来，施工企业对目标成本管理所采取的方法无非是定额的分解、修正，修正、分解，久而久之就陷入了单纯的为降低成本而管理成本的滞后状态不能为决策提供所需要的正确信息。
随着市场经济的发展，施工企业不能再将目标成本管理体系简单地等同于降低成本。因为企业不仅要关注施工成本，而且要关注其施工结果在市场上实现的效益，适应瞬息万变的环境，以获得持续性的竞争优势。在相关指标不变的情况下，降低成本支出的绝对额，会相应地增加企业的收益。然而，在各项指标发生变化的情况下，有时增加成本支出的绝对额，反会相应地增加企业的收益。因此，施工企业目标成本管理的内容不仅仅是孤立地降低目标值成本，更重要的是从成本与效益的对比中寻找相对成本最小化，从而实现利润的最大化，一切目标成本管理的措施都以成本和效益分析的结果作为取舍的标准。
成本管理体系存在的弊端
施工企业虽然重视目标成本管理，不断改进目标成本管理体系中的一些薄弱环节，也取得了一定的进步，并且许多施工企业开始推行目标成本管理考核制度，但无论从目标成本管理的现状看，还是从报价方式变化后对目标成本管理的影响看，施工企业目标成本管理还存在很多根本性的弊端。
目标成本测算滞后。在投标报价阶段完成拟建工程所需成本的预测，这是国际工程承包通行的做法。而目前国内大多数施工企业在投标阶段仍是按照国家规定的预算定额，跳过成本预测直接计算投标价格，结果对自己到底要花多少钱才能够完成这个工程项目，或在议标时到底能作多大幅度的让步，不能做到心中有数。如有幸中标，再对整个工程所需的成本进行测算，采用倒推法确定目标成本，结果使目标成本管理缺乏可操作性。
在目标成本测算时，以实物工程分解代替生产力要素分解。现阶段，绝大部分施工企业在目标成本的测算过程中，受目标成本管理能力的限制，没有能够按照完成某一工程项目所需的各生产力要素来分解，而往往只能做到对实物工程进行分解，或套定额、或让分包商报价。
在投标报价和成本核算时，经济与技术严重脱节。长期以来，由于对外投标报价是按照国家规定的统一定额去进行计算，没有依据施工方案、施工组织设计来进行计算，不管投标的项目事实上是用一台塔吊还是用两台塔吊，不管是用单排脚手架还是用双排脚手架，都对报出的标价不起任何影响。同样，在进行目标成本核算中，往往对不同的技术方案、施工方案不进行充分的技术经济评估，这样就会使目标成本管理体系失掉了技术优势的支撑。
实际消耗数据严重流失。许多施工企业由于实施的目标成本管理是为管理而管理，不注重目标成本数据的收集。因此，对于打一方混凝土、扎一吨钢筋、支一平米模板、做一平米石膏板吊顶、贴一平米瓷砖等，到底需要消耗多少人工和材料，到底需要用多少个机械台时等，缺乏系统的、完整的数据，这对快速、准确地进行成本预测造成几乎不可逾越的障碍。而国外承包商却非常重视施工过程中成本数据的收集、整理与分析，把施工过程中的成本数据视为企业核心竞争力的重要组成部分。
施工企业未能建立内部定额。施工企业由于不注重施工过程数据的收集，加之多年来一直使用国家制定的定额计价、报价，企业未能根据自身的状况建立自己的定额，企业无法实施真正的目标成本管理体系。
财务总监应该建立好企业的成本管理体系，现代意义上的财务总监是公司重要的战略决策的制定者和执行者之一，是穿插于金融市场和价值管理之间的不可或缺的角色。随着全球经济一体化进程的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。当今的财务管理人员及企业经理人，不仅要遵循某些传统的原则，还必须了解瞬息万变的资本市场及财务管理发展趋势，并掌握最新的策略与技术，以便高效地完成工作，给企业所有者和股东们提供强有力的利益保障与支持！
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