吉宁博士观点
美国项目管理专业资质认证委员会主席PaulGrace曾说过，“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”。项目实际上就是一个计划要解决的问题，或是一个计划要完成的任务，具有一次性、独特性和目标的确定性等特点。物流项目管理要求项目经理具备多方面的知识和能力，熟悉项目管理理念和流程，理解项目管理的精髓，能够发扬项目管理的优势。但是在实际的物流项目管理中，却存在着许多误区。
误区1：物流项目管理制，别的企业能做我也能做。
这是相当错误的一种思想。能否实施项目管理制完全取决于企业的性质和企业的组织管理架构，甚至是企业文化和管理理念，就目前国内民营物流企业而言时机还不成熟，如果民营物流企业不上一定的规模、不走出家族式模式或者不能对目前物流市场有充分的认识都是很难做到物流项目管理制。
误区2：营销人员就是项目经理，就可以做项目经理。
营销人员是不是项目经理，能不能完全胜任项目经理这个角色的，可以对照下面所述—“物流项目经理所具备的能力”就明白了。但实际上大部分物流企业的做法是，某个营销人员在找到某个物流项目的同时就成了该项目的项目经理。其实项目经理是由公司高层领导集体研究决定而定的，是有一定授权的，其权力仅次于总经理或者直属董事会领导，对人才、资金等资源有调配的权力。
误区3：物流项目就是项目经理的事情，或者是市场营销部经理的事情，与大家无关，与其它部门无关。
这样做本身就在企业内部“人为”地制造了不和谐的因素，更不利于沟通交流，物流项目管理一个跨部门、跨职能的团队，其项目成员是分布在各部门各岗位的英才所组成。物流项目管理是大家的事情，是整个公司的事情，不是哪个人的事情。
误区4：物流项目需求分析、项目立项报告、项目调研阶段的简化或者直接省去。
项目需求分析、项目立项报告、项目调研是项目流程的重要环节，是不能简化和省去的。项目立项不是花架子和“做秀”，而是让公司上下都重视起来，使公司有种荣誉感和斗志，并理解公司发展的愿景。前期准备得越充分，后期运作就更有得。有些物流公司在获取一个物流项目的同时就匆忙地报价，而不去做科学详尽的全面分析和调研，最终造成对物流项目判断失误。物流项目报价越早，死亡的就越早，招标性的物流项目也不能太急于报价，也要充分的时间去做报价体系的整合。
误区5：写好物流解决方案是可以做好物流项目了。
解决方案是很重要，但前期的物流项目需求分析，物流项目立项报告，物流项目实地调研和数据收集这三个环节同样重要，只有上述三个环节做好了物流解决方案才能贴近客户，才能适合客户，以后的物流项目实施方案和报价才能进行的很顺利！
误区6：认为物流解决方案和实施方案是物流专家的事情。
这种思想的结果就是方案出台后不适用客户，方案做的是漂亮，客户不接受，有得认为是物流项目经理的，最终项目经理大量的时间花在写方案上，把项目整体的管理和策划耽误了。这就把物流项目管理的精髓给忘记了，项目管理之所以先进就是它能充分体现团队协作精神，能够发挥每一个人的能力，能够调动每一个人积极性，没有哪一种管理模式能够像物流项目管理这样先进了。
误区7：项目后期跟踪服务运营部门的事情。
项目合同签下来就没有事了，就交给运营部门了，这也是没有采取项目管理制的结果。运营部门的经理或者主管是不能代替项目经理的，项目经理必须做全过程的跟踪服务。物流项目合同签署只是物流项目成功的第一步，物流是服务行业，物流项目的合同签署少则一年，多则几年，这是一个连续的服务过程。
误区8：项目经理可以经常轮换和流失。
把项目经理当作普通的营销业务员看待，认为项目签下来就成功了，就可以不在乎项目经理了，认为物流项目不像其它行业，销售人员的离开是带不走客户的，这种说法不无道理，项目经理是不能带走客户，但客户全部是因项目经理的流失而流失！项目经理的流失最终会影响整个市场营销体系的，看似不影响公司的发展，不影响公司的运作，天天照样发货不影响，但有一天没有货发了，再让营销人员去到处找生意就难了。这种现象一旦在物流界形成影响后，就会好的项目经理有经验的项目经理招不进来，招进来的也不是合格项目，或者是没有经验的学生，经过企业辛辛苦苦的培养后又没有留住，最终又纷纷跳槽。
当然，做好一个物流项目只做好以上所介绍的方法是远远不够的，各个物流公司的情况也不尽相同，只有做到与时俱进，顺应物流市场的发展。
与其他重复性运行或操作的工作不同，项目管理具有一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性、成果的不可挽回性等属性，因此，要确保项目的成功，获得让所有项目相关者满意的效果，职业项目经理除了需要清晰地把握项目流程外，更要具备优秀的信息管理、沟通管理、冲突管理、风险管理、质量管理和集成管理等能力。
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