吉宁博士观点
企业接班人传统难，不亚于创业！
在一般人的认识里，企业接班人传统一定比一代创业容易，因为父辈已经为他们趟出一条血路。
但事实并非如此。在家族企业比较成熟的美国，家族企业的平均寿命只有24年。30%的家族企业可以传到第企业接班人传统，70%以上的家族企业，到了第企业接班人传统或者改换门庭，或者干脆消失了。粗略估算，只有13%的家族企业能够传到第三代。
而在美国，创业的成功率却是33%。相比较而言，传承家族企业与白手起家创业相比较并没有多少优势。
企业接班人传统把家族企业做好的难度，不亚于创业成功。而且可能还会承受巨大的社会压力：做好了社会也不承认，会说企业是祖辈、父辈留下的，谁接了班都能做得好，甚至“本应”做得更好；做不好的话，人们会说败家；如果做得不好不坏，人们则会说坐吃山空。
这不，2014年，山西最大的民营企业海鑫钢铁面临重整困境，作为企业接班人传统的李兆会就被当成败家子，推到了舆论的风口浪尖上。
“英雄”是学不出来的
2003年，当时年仅22岁的李兆会，因为父亲李海仓遭枪杀身亡，不得不中断学业，从澳大利亚回国，子承父业，接管海鑫钢铁集团——这个几十亿资产的大型企业。
尽管坐上了企业创始人的位置，但当时绝大多数人认为，至少一年的时间，李兆会都会处于权力被架空的窘境。因为李兆会的“辅佐大臣”足足有10名，其中亲叔叔就占了4个，而且他们都在海鑫担任要职。其中，叔叔李天虎参与经营企业多年，当了多年的经理人，还掌握了领导权。
但令人意外的是，短短几个月的时间，李兆会就把叔叔李天虎赶下了台，“发配”到基层做了一个厂长。不久，他又把副企业创始人辛存海调离权力核心，对海鑫高层进行“大换血”，掌握公司实权，亲自驾驶这辆企业之车。
可惜，掌权之后，李兆会放在钢铁主业上的精力很少，连当地的企业官员想见他都找不到人。于是，一些痛心海鑫钢铁沉沦的人对李兆会的评价是：“败家子”。
如果按照六维领导力模型分析，李兆会的学习力、决断力、影响力都不错，教导力、组织力、推行力也堪造就，是一棵可栽培的好苗子。在2004年的《福布斯》排行榜中，海鑫钢铁从“李海仓时代”的第27位前移到第19位。
只是，与父亲李海仓潜心做实业不同，李兆会更倾向于玩资本。有人说他的战略错了，其实未必，做实业还是玩资本，本没对错之分。因为做老板的本来就有两种人：牧人和猎人。牧人就是做实业，拼的是耐力；猎人就是玩资本，拼的是眼力。李兆会进入资本市场本还是有天赋的，10年股权投资赚了42亿，还算是一个赢家。因此，了解李兆会的人评价他说：这是个很有爆发力的人。
事实上，富企业接班人传统本质上是创企业接班人传统。因为就算接着父辈做，也必须升级转型，那种成功的概率也只有30%，况且企业接班人传统还没有父辈的经验，不亚于重新创业。在中国特色的环境下，一代很多的成功带有偶然因素，而且大多数创一代是英雄——然而，英雄是学不出来的；对于创企业接班人传统来说，要学的是领袖——那么。领袖怎么学来？
一流的传承，必有一流的“教练”
一个好的运动员如果没有好的教练，靠自学成才太慢。更甚者，只靠自己去练，大半会练废的。
拿跨栏运动员出身的孙海平来说，有着1.83米的个头，也有惊人的爆发力，再加上刻苦训练，立志要成为全国冠军。但是，从1971年一直到1978年，无论他怎么刻苦训练，成绩始终停滞不前，最好成绩也就是华东地区第三名。直到退役，他才发现自己的训练方法并不科学。
当上跨栏教练后，孙海平经过多年的反思和探索，终于找到了“门道”。1999年，孙海平发现了一个好苗子：年仅16岁的刘翔，并开始应用科学的方法训练。两年后的“九运会”上，18岁的刘翔脱颖而出，以13秒36的成绩夺冠，成为新的“亚洲栏王”。
其实，这个成绩本来可能属于另一个人，一个同样极有天赋的人：孙海平的大弟子陈雁浩。在1993年“七运会”后的几年内，“亚洲栏王”都是陈雁浩一个人“享有”，国内男子110米栏的所有金牌也几乎被陈雁浩垄断。但是陈雁浩却执意离开孙海平。在“九运会”110米栏决赛上，陈雁浩以0.06秒的成绩，输给了师弟刘翔。
毫无疑问，一流的选手离开了一流的教练，其结果不是无师自通，而是无师自弃。这对于体育界陈雁浩们来说，只是个案。
但在商界，特别是在企业接班人传统这个问题上，却相当普遍。不知拜师，不肯拜师，无师可拜，三种情况都不同程度地存在。
商场如赛场，没有经过职业化训练，只能出草莽英雄，第一代可以这样做，因为是初级赛场、业余比赛，甚至多是业余的对手；但第企业接班人传统身处的环境变了，面对国际赛场和职业选手的时候，教练至为关键。可以说，在企业接班人传统这个问题上，缺的不是一流选手，而是一流教练。
“四维模型”影响接班成败
目前，很多对家族企业传承的研究主要着眼于两个变量：交班和接班，而忽略了另外两个变量：环境和教练。难怪此题无解，是把四元方程式当成二元方程式去解了。
北京大学汇丰商学院领导力研究中心通过大量实践研究发现：交接班成功，关乎一个四要素交集的模型：交班、接班、环境和教练（见图1）。
两个问题随之而来：如果适应新环境，那么如何发挥教练的作用；如果环境不变，一代的那些经验大半能用，但现在，十之七八需要升级换代，既要“继承革命先辈的光荣传统”，更要“敢叫日月换新天”。
新经济时代，需要新领袖。老一代要主动退，就要科学地退，对企业接班人传统扶上马，可以送一程，但不能总不放缰绳。只是，放开缰绳又不出问题，就要找到教练承担父辈教导的重担。打个比方，创一代好比足球文化中的“南美模式”，在巴西“全民皆球”，天然就有足球土壤，足球荣誉是他们最高的荣耀，所以就会不断地有足球天才涌现出来；创企业接班人传统则好比“阿贾克斯模式”，荷兰也有自己的足球文化，他们主要靠专业训练。阿贾克斯俱乐部就是这样，精心挑选优秀的选手到球队里，通过科学的专业训练，然后给球员贴上个标签。有一天，这些球员转会出去了，转会费非常高。通过专业化的训练，自然就能出来好的足球队。
因为从英雄到领袖之间，不是一条简单的跨越大桥，更像110米跨栏的比赛道。如何提升跨栏技术和反应速度，要有教练来指导。通常，给子女找到好的教练，这件事情需要由父辈来做的。
比如笔者深入了解的一家陶瓷企业，也遇到了接班的难题。这个企业在创始人的领导下，短短五年，便从行业的第12名冲到了第一的位置，之后一直作为行业领跑者，被誉为“中国砖王”。然而，企业创始人却经常忧心忡忡，接班人问题让他感到十分担心。因为儿子性格刚猛，没有办法让那些创业高管心服口服。但是，好在他的儿子（副企业创始人）有培养潜质，并乐于接受教练的指导。
经过两年多时间的培养，如今这位年轻的副企业创始人迅速成长为优秀的职业经理人，堪称创企业接班人传统的楷模。
传承“金三角”：父辈、教练和接班人
回过来头分析李兆会的案例，因为父亲意外身亡，李兆会匆匆骑马上阵，没人“扶一把，送一程”，自己创了11个年头，却陷入海鑫重整的困境，很可惜。
在商场上，能赚钱的是生意，能传承的才是事业。在事业的传承中，有眼力的父辈，有潜力的子女，有能力的教练，一个都不能少。
