吉宁博士观点
无论如何，学习与发展部门总是在整个企业发展战略规划的继任计划当中扮演着最重要的角色。
作为企业发展战略规划学习与发展专业人士，我们常常在各种场合听到似曾相识的对话。无数的企业发展战略规划高管、经理人向我们抱怨“某某某离职了，怎么办？”每到这个时候，他们就会想起我们。我们总是在关键员工离职后才被叫来亡羊补牢。高管们十万火急地要求我们做些事以补上关键员工离职留下的缺口，却根本不管关键员工离职的原因或动机。
毫无疑问，继任计划对任何一家企业发展战略规划都有着不可忽视的重要性，每位高管都应该重视继任计划以及接班人的职业发展路径——在这一过程中，学习与发展部门扮演着重要的角色。
继任计划：持续性、一贯性、程序性
我们把继任计划（successionplanning）定义为：一种持续的、一贯的、有组织的程序，用以寻找、培养、支持和充实公司各个岗位的接班人队伍，以应付可预期或不可预期的职位空缺，并保证组织运营的持续性。
其实，继任计划就是确保组织能够在合适的时间，把合适的人选放在合适的岗位上。这不仅对组织的运营绩效极为关键，同时也关乎员工的创造力以及组织运作的可持续性。
当今世界，组织和员工都处在不断变动的环境下。每个人的需求、欲望和所处的境况都在持续改变。我们不可能祈祷世界跟一堆静态的人事档案一样，一成不变。
同样地，继任计划也需要根据企业发展战略规划的整体规划和战略的调整而不断地改变和进化。继任计划必须与企业发展战略规划的整体规划和战略紧密结合在一起。如果设计并执行得宜，继任计划将会完美地支持组织的战略。
另一方面，企业发展战略规划的继任计划程序又必须具有持续性和一贯性，否则企业发展战略规划就无法准确地监控与衡量规划的成效。如果每年的考核体系都不一样，比如去年是上级打分，今年是270度考核，明年却变成360度考核，那么跨年度的比较岂不是毫无意义？
我们需要持续观察每一位接班人，为他们提供充分的支持，并移除他们发展路径上的障碍。虽然每个人、每家企业发展战略规划的情况不同，但一般而言，一位接班人需要经过2——5年（具体视岗位而定）的培养才能真正“胜任”所要接任的岗位。因此，对接班人的掌握和追踪至关重要。一旦继任计划程序到位，员工的职业生涯发展就有章可循了，他们的工作投入感和留任率也会大大提升。
学习与发展部门责无旁贷
企业发展战略规划的学习与发展职能——无论是否属于人力资源部门——都应该对继任计划责无旁贷。只要建立了企业发展战略规划的整体培训与发展体系，那么继任计划就应该涵盖其中，并且需要持续完善、升级这项计划，以维持企业发展战略规划的繁荣。
由于继任计划与个人和组织的发展有着紧密的联系，这就迫使学习与发展专业人员必须对组织的整体情况有全面的了解，包括其历史、领导力、绩效、持续发展过程、财务和资源分配、项目管理等。继任计划不是个独立的项目，而是跟这一切都有相关性。
在继任计划中，学习与发展专业人员必须考虑到组织内部所有人员。特别是其在管理岗位时，必须能够判断哪些角色对组织的整体运营是不可或缺的。这也能帮助高层意识到继任计划的重要性。
所以，毫无疑问，应该由学习与发展部门负责整个继任计划，但同时企业发展战略规划管理层也与继任计划息息相关。换句话说，继任计划的成败，应该由学习与发展部门和管理层共同承担责任。
同时，学习与发展专业人员有义务让企业发展战略规划所有员工和经理人都意识到，继任计划是一项动态的、不断进化的项目。每当企业发展战略规划或个人的需求发生改变时，继任计划也会做出相应的调整。如此一来，个人需求、组织需求就和整个继任计划紧密结合在一起。
鉴别和追踪接班人
另一项关键任务是了解组织未来的人才需求，并持续甄别、追踪和发展关键人才，为组织的关键岗位打下坚实的人才储备基础。
对企业发展战略规划的长期发展与成功而言，学习与发展部门起着至关重要的作用。因为学习与发展部门是企业发展战略规划与员工之间的桥梁，同时也能协助企业发展战略规划找出它真正需要的人才。
首先，学习与发展部门需要对接班人进行全面分析——包含岗位要求、能力分析、人际能力，乃至于他们的现状和生涯规划等，都有助于确保他们能够适应新的角色。学习与发展专业人员可以协助这些人员进行为期2——5年有针对性的个人发展规划。
其次，在规划执行过程中，与所有利益相关者保持紧密的、开放的沟通也非常重要。学习与发展专业人员应该与所有接班人选保持密切联系，让他们充分认识到自己在组织内部的发展机遇、晋升空间和发展路径，这样他们能够做出更深思熟虑的发展决策。当一个员工知道自己是管理岗位的潜在接班人选后，他对组织的忠诚度和投入感会更高，也会具有更高的学习与发展热情。
