吉宁博士观点
做营销的都知道产品生命周期，产品生命周期是由引入、成长、成熟、衰退四个阶段构成。经济周期则是经济运行中周期性出现的经济扩张与经济紧缩交替更迭、循环往复的一种现象，也是国民总产出、总收入和总就业的波动。经济周期与产品周期相同，也存在繁荣、衰退、萧条、复苏等四个阶段。
经济周期与企业发展变革发展的外部宏观环境息息相关，当外部需求降低，企业发展变革销售也会随之产生困境。如果每个企业发展变革均服从于经济周期规律，那么如果有企业发展变革进行反周期操作，就很可能获得超额收益，当然，也会给企业发展变革带来额外风险。下面我们通过反周期的操作分析，为企业发展变革在下降经济周期内提供一些借鉴与思考。
最佳时点与首要任务
反经济周期表面上看是逆向操作，最为关键的是判断经济周期是否到底或者何时到底，主要从繁荣向衰退或者衰退向复苏这两个环节进行判断，在接近底部的时候实施反向操作。如果判断失误，特别是从衰退向萧条过程进行反向操作，那么企业发展变革将陷入险地。笔者认为，在衰退向复苏、萧条向复苏的这两个时间点上进行反向操作更为妥当，也相对容易成功。
行业领导者在经济周期出现下滑时的首要任务是生存，不要幻想任何反周期操作是摆脱经济下滑过程的利器，滥用反经济周期武器很可能导致领导者最先退场。
中国工程机械的老大三一重工集团，在去年经济周期不景气的状况下，首先想到的是生存，逾千名研发人员被裁，许多业务被压缩，通过裁员与业务紧缩，确保了三一整体的良性生存。
在经济周期下滑期间，中小企业发展变革的市场份额往往受到挤压。原理非常简单：市场需求旺盛时，对于很多差异化的小需求，行业领导者或主要竞争者并不重视，或者无暇顾及，使中小企业发展变革能够获得生存空间。一旦出现经济周期下滑，这些需求伴随着市场需求减少。同时，大企业发展变革由于销售需求不旺盛，也开始尝试满足这些较为低端的需求，导致中小企业发展变革的生存更加艰难。
领导者的反周期方略
我们先看一下市场的主导企业发展变革面对经济周期怎样进行反周期营销。
挥舞资本并购
营销最主要的目的是为了扩大市场份额。依据市场三四法则或者数一数二原理，在正常经济周期，市场排位靠前的企业发展变革如果想成为市场领导者非常困难，除非出现颠覆性技术变革、商业模式创新或超额资金投入。
在经济出现下滑时，行业前几位领导型企业发展变革有时会出现经营困难或有意向被并购。市场领导者如果选择此时进行并购，相对于经营鼎盛时期要容易得多，也就给了企业发展变革实现超越的窗口。近些年，新希望集团一直在从饲料的生产商向农牧产品的服务商转型，市场规模处于中国的前列，主业包括饲料、种苗、养殖体系、肉食品加工体系和市场开发体系。为获取龙头地位，新希望通过加大种苗和肉食品加工等其他环节的发展力度，并且通过“农户＋农社＋农企”的新型合作方式，向规模养殖户和合作社提供技术、金融等服务，实现产业链的扩张升级。同时，为了获取中国饲料及养殖市场龙头老大的地位，特别是获取农户方面的优势，新希望在2011年2月11日，也就是在中国经济周期非常不佳的去年，将六和这个行业前三的对手并购入新希望集团，使集团在2012年一举成为近千亿级的企业发展变革，在中国成为行业第一，在世界成为第三（仅次于正大、嘉吉）。
聚焦核心业务
行业领导者在市场快速增长时，一般愿意发挥品牌价值与效应，从自身核心能力向外扩展，如格力从空调业务向其他家电业务扩张，海尔从冰洗向其他家电延展。但不论如何延展，企业发展变革的核心业务与核心能力并未改变，只是通过品牌扩张，在其他相关细分市场获得了一定的市场份额，提升了销售规模。但延展的产品与业务并不能在所在细分市场获得较佳的业绩，因为不具备与所在细分市场领导者抗衡的能力。而一旦经济进入下降周期，企业发展变革最先压缩的业务就是延伸的相关业务，因为其资源投放回报更低，也更不稳定。
为此，行业领导者在下降周期一般会采取聚焦营销战略，围绕企业发展变革核心业务，投入核心资源，确保该细分市场的快速增长，确保有效资源发挥最大效益。
汽车作为家庭消费的大宗商品，2012年汽车实际销售为1686万辆，同比增长4.3%。而长城汽车此前公布的销量数据显示，2012年长城汽车销量为62万台，同比增长28%。长城汽车作为2012年汽车行业的最大黑马，也是近几年来成长性最快的企业发展变革，其核心营销战略就是聚焦，将企业发展变革的优势资源集中到汽车主营业务中，尤其是集中投放到SUV资源中，确保核心业务及产品的增长。在长城汽车的销量中，SUV车型哈弗销量为28万辆，同比增长71%，占全部销量的45%；长城轿车销售21万辆，同比增长2.8%；皮卡销量为13.7万辆，同比上升12.7%。在聚焦营销战略的影响下，长城2012年实现净利润57.1亿元，同比增长62.6%，营业收入为431.6亿元，同比增长43.4%。
寻找潜力市场
王老吉作为凉茶行业的领导者，在经历了品牌之争后改名为加多宝凉茶，原本以为其会丢失市场份额，与现有王老吉平分市场份额。谁知凭借凉茶领导者地位，加多宝主推红罐形象，加上疯狂的广告告知与渠道抢占，将王老吉的忠实消费者平稳转化为加多宝的忠实消费者。
巩固了核心产品定位之后，其产品增长会有上限。数据显示，中国饮料行业同比增长10%，其中凉茶细分市场增幅超过30%，加多宝前三季度的销售增长突破了50%，市场份额更是超过了73%，再往上提升销售份额，难度非常大。为更好地突破，加多宝开始寻找新的增长点。
饮料行业只有百事与可口可乐等为数不多的几家企业发展变革在做送礼诉求，送礼诉求比拼的是消费者对品牌价值的普遍性高度认同，是将临时性消费转化为稳定性消费。春节期间，亲朋好友之间聚会越来越多，而且聚餐大多都以易上火食品为主，因此，加多宝更容易成为餐桌上的首选。而且，春节聚会总是需要饮品的，那么送礼需求就会成为加多宝的空白市场与高度相关市场。今年，加多宝加大了送礼广告的投放与商超送礼盒装的布局，从超市走货情况看，加多宝今年的送礼诉求已经获得了消费者的认同，成为今年下降经济周期中非常突出的营销案例。
打造独特优势
下降经济周期虽然市场总体份额增长会放缓或小幅下降，但不意味着每家企业发展变革的市场份额均会出现下降。在市场集中度不高的行业中，企业发展变革只要打造吸引消费者的独特核心优势，就会拥有消费者的消费黏性，那么企业发展变革在下降经济周期就不会出现大的波动，甚至还会获得其他收益。
酒店行业受经济周期影响较为明显，但行业的集中度不高，经济周期对个体影响并不会很明显，如果酒店的协议客户数量足够多，消费者黏性非常强，那么酒店抗经济周期的能力将大为增强。如酒店衡量营销成功的重要指标就是当日入住客人的协议客户数量，一旦酒店的签约客户对客户入住贡献率超过80%-90%，酒店的赢利能力与抗风险能力均会得到增强。要在强手如林的竞争中打造消费者黏性，聚焦一个独特优势是不错的选择。
