吉宁博士观点
为什么我们要成为互联网思维的企业？简单来说，权力的天平正在倾斜，已从原来的企业为中心变成了以客户为中心——我们的客户正在相互联系，形成一个网络社区，他们可以迅速分享信息，并自我组织，形成了一个强大的兴趣团体，如果企业要想生存，就必须迅速地对客户的需求做出反应。终有一天，所有的客户都将相互联接。如果你想赢得互联式客户的心，就必须让你的企业也成为互联式的企业。
如果你在过去让一位客户不满，她会告诉6个朋友。在互联网上，如果你让一个客户不满，至少会让6000个人知道。所以，成为互联网思维的企业，首先，真正去践行以客户为中心的理念，意味着像许多大公司那种机器式的语音“客服热线”方便企业自己、痛苦的却是客户——这种服务思维必须转变。经过工业化的时代，物质条件变得越来越富足，服务式思维已开始占住主导的位置，需要让客户参与，与客户及时互动，也就是说，当遇到决策困难的时候，不要在企业内部找答案，转身面向市场，多多接触你的客户。例如，IBM能再度辉煌，离不开前任企业创始人郭士纳以市场为导向，以服务为核心从公司文化层面进行大刀阔斧变革。
如果外部变化比内部变化快，那么企业的死期就不远了。要成为互联式即互联网思维的企业，结构必须变。在工业化时代，强调分工与标准化，即体系是傻瓜式的。人们工作的时候，看起来就像个傻瓜，不需要动脑，甚至也不需要知道为什么要这样做。像这种科层式、金字塔型的管理确实在工业化时代有着很大的贡献，可如今，它必须退回历史舞台，迎接的是网状、扁平的组织结构，可以互联互通，方便高效。像小米，最多三层组织结构，除合伙人层面，中间只一个层管理，且相互间小团队运作。原来的企业就如一个机器，没有体验与感觉，不需要思考，程序化的动作。互联式企业集团应该像一个生物体，无论是客户，还是员工没有隔阂，保持亲近的关系。
成为互联式企业集团，其目标与传统企业是不一样的，传统企业将利润追求作为核心目标，互联式企业集团将客户价值放在利润追求之上，因为先有客户价值，才有股东利润——很多企业将这个关系搞反了。杰克?韦尔奇说，为投资者利益而战？真是一个蠢到家的想法。只有满足客户，为客户创造更多价值，利润随之而来，过分追求利润，往往容易忽略客户价值的问题。
另外，互联式企业集团在做战略时也是不同的，用实验来做战略。一提到战略，人们通常会觉得这是高层的事，不过，从某种意义上说，高层是最不能预测未来的人，因为他们对过去投入的最多。加里?哈默说，不能让高层主导战略讨论，讨论接下来要做什么时，应该让对企业未来投入了感情的人来主导，而不是让那些对过去念念不忘的人来主导。在互联式企业集团，每个层面都有战略，不同的团队，在各个时间点，都会做各种实验，这些实验形成了一个战略库存，供高层领导选用。例如，2005年，谷歌公司有一个70-20-10的原则，70%的资源用于提升搜索和广告的质量，这也是谷歌的主要收入来源，20%的资源以自由时间的形式用于工程师自己的项目，10%的资源用于给那些从20%的时间产生的有效项目。
那么，又如何领导互联式企业集团呢？互联式企业集团就像是一个网络，它把半自治的团队松散地联系起来，需要领导者创建一个公开、信任的环境，并设立共同的目标。领导层的主要任务向人们传达企业的价值和愿景，其次，赢得人们对愿景和价值的支持，当然，还须进一步强化企业的价值和愿景。在互联式企业集团，领导的职位不是谁给的，也不是谁指定的，而是自己挣来的。每个组织都有领导，这些领导并不是高高在上。是不是领导不是自己说了算，而是有人听你的，并且跟着着你走。是不是领导，要看员工和他关系好不好，能不能打成一片？
领导互联式企业集团，遵循原则大于政策的思路，因为原则是解放人的，而政策是限制人的。原则是帮助人们在各种环境之下做正确决定的经验法则，而政策的存在则是为了限制和降低人的因素。所以，互联式企业集团领导开展工作时，不强调做事政策，而总是界定做事的原则。在工业化时代，管理是一种组织和监督系统，而互联式企业集团设计一套体系来帮助人们完成工作，关键词是“支持”，这当中靠的是相互督促。
总之，想成为互联式企业集团，需要关注客户，去官僚化，让靠近客户的人做决定，并促进团队协作。未来，每一家企业都要成为互联式企业集团，虽然别的企业还能存活一段时间，但是到最后，不能满足客户需求的企业必然会倒闭。工业时代的分工式企业已经无法满足互联的客户，趋势不可避免，互联只是时间问题。
