吉宁博士观点
随着经济全球化的发展，企业在市场竞争中将面对各种各样的风险，如何辨识、评估、监测、控制风险，已成为热点问题。风险管理对于我国绝大多数企业来讲还是个新概念。风险管理是企业管理中一个相对薄弱的环节。风险意识不强。风险管理工作薄弱。是企业发生重大风险事件的重要原因。建立风险管理体系，既是出资人对企业的要求，也是企业自身参与市场竞争，确保持续、健康、稳定发展的需要。一些专家分析认为，未来几年中，我国的企业必将会掀起一股全面风险管理的高潮。
一、风险管理的起源与发展
“不是要预言未来。而是要为未来作好准备(It is not about predicting the future.but about being prepared forit)”。公元前500年古希腊政治家伯利克利的这句话应该是最早提出的有关风险的概念。
风险管理从19世纪30年代开始萌芽，最早起源于美国。1938年以后，美国企业对风险管理开始采用科学的方法。并逐步积累了丰富的经验。19世纪50年代风险管理发展成为一门学科。风险管理一词才形成。
19世纪70年代以后逐渐掀起了全球性的风险管理运动风潮，随着企业面临的风险复杂多样和风险费用的增加，法国从美国引进了风险管理并在法国国内传播开来。与法国同时。日本也开始了风险管理研究。
近20年来，美国、英国、法国、德国、日本等国家先后建立起全国性和地区性的风险管理协会。1983年在美国召开的风险和保险管理协会年会上。世界各国专家学者在纽约共同讨论并通过了“101条风险管理准则”，标志着风险管理已进入了一个新的发展阶段。
1986年，由欧洲11个国家共同成立的“欧洲风险研究会”，将风险研究扩大到国际交流的范围。1986年10月，风险管理国际学术讨论会在新加坡召开。风险管理由环大西洋地区向亚洲太平洋地区发展。
中国对风险管理的研究始于1980年。一些学者将风险管理理论引入中国。2005年以来，中国证监会、沪深证券交易所和国资委分别针对上市公司和中央企业。出台了多部法规。要求建立健全公司内部控制制度，尽早确立风险管理长效机制。2006年6月6日。国务院国有资产监督管理委员会制定下发了《中央企业全面风险管理指引》，要求中央企业主动建立企业全面风险管理体系。李荣融主任特别强调：“企业最大的本事就是化解风险”。这标志着我国民营企业家全面风险管理的时代已经来临。
二、企业建立全面风险管理体系的必要性
(一)中国企业风险管理面临的许多问题需要我们建立健全全面风险管理体系
1 缺乏正确的风险理念。风险理念是指对风险的态度和认识。风险理念应该与企业所处的内外部环境、企业的资源状况以及企业战略相适应，应该有助于企业战略目标的实现。正确的风险理念既不是对风险的刻意回避，也不是片面为高回报而刻意追求；既不是对风险视而不见，也不是对风险过分强调。
2 有待于从战略高度认识风险管理的必要性。中国企业对风险管理的认识大都停留在职能管理的层次上，风险管理缺乏必要的高度，也没有得到企业高层的必要关注。
3 缺乏系统性风险管理手段。中国企业的风险管理缺乏风险分析和度量手段，缺少专门化的风险管理工具，往往按职能被切分到财务、运营、市场、法律等多个层面，缺乏全局性的整合框架和主线。
4 全面风险管理还未渗透到组织和流程的各个层面。组织的风险理念往往缺乏清晰的表达和内部贯彻，并没有为大多数员工理解和认同，也无法落实到具体的日常工作中。
(二)国内外大公司各类重大风险事件频发为我们敲响了必须建立全面风险管理体系的警钟
如果企业未建立风险管理机制或企业的风险管理失效。将会在某种程度上毁灭股东价值甚至社会价值，将会面临丢失客户、丧失信誉、丢失合作伙伴、营业中断或直接导致破产等风险，国内外许多著名的企业已为我们敲响了警钟。
1 因运营风险而破产的巴林银行。巴林银行(BaningsBank)创建于1793年，在上世纪90年代前是英国最大的银行之一。1995年2月27日，英国中央银行突然宣布：巴林银行不得继续从事交易活动并将申请资产清理。这意味着具有233年历史、在全球范围内掌管270多亿英镑的英国巴林银行宣告破产。
让我们看一看这座曾经在金融市场上耀眼辉煌的金字塔是怎样顷刻倒塌的：1995年，当时担任巴林银行新加坡期货公司执行经理的里森，同时身兼首席交易员和清算主管两职。有一次，他手下的一个交易员因操作失误亏损了6万英镑，当里森知道后，因为害怕事情暴露影响他的前程，便决定动用88888“错误账户”。而所谓的“锚误账户”，是指银行对代理客户交易过程中可能发生的经纪业务错误进行核算的账户。以后，他一再动用“错误账户”，使银行账户上显示的均是赢利交易。随着时间的推移。备用账户使用后的恶性循环使公司的损失越来越大。此时的里森为了挽回损失，竟不惜最后一搏，在日本神户大地震中。多头建仓，最后造成损失超过10亿美元。这笔数字，是巴林银行全部资本及储备金的1.2倍，233年历史的老店就这样顷刻瓦解了。
巴林银行的破产是由于缺乏足够的职责划分和上级对下级从事业务的监控机制。公司巨大的运营风险导致了其最后的失败。
2 因战略风险而倒闭的日本八百伴公司。八百伴公司创业于1930年。八百伴起初是在静冈县热海市开办的蔬菜水果店。经过30多年的奋斗，小商店有了相当大的发展。1962年正式更改店名为八百伴百货店。从此，八百伴大举拓展海内外事业，开始增辟生产线。兼营家庭生活用品和服装。并先后在巴西、新加坡、香港、上海、英国、美国建立了一系列分号。掀起一股流通业国际化的浪潮，逐步发展成为一个拥有236亿日元资本、42家日本国内骨干店铺、26家海外超市的连锁企业。
1997年9月18日。八百伴日本公司向公司所在地的日本静冈县地方法院提出公司更生法的申请，这一行动。实际上等于向社会宣布了该公司的破产。是什么给这个被称为企业发展奇迹的八百伴带来如此厄运的呢？比较一致的看法是。是由于错误的战略定位。犯了盲目投资的错误，低估了经营非核心业务(如地产、饮食、娱乐)的风险以及开拓新兴市场的风险。八百伴在日本国内根基不深，却一味强调实施全球战略，在国外开拓过头。八百伴“没有一个把什么货卖给什么人的明确的经营战略”。八百伴原本是一个地方超市集团。但在向海外进军的进程中，时而以日侨为对象，时而又转向当地人。八百伴不仅不断改变销售对象，而且还不断改变经营手法。错误的战略定位最终使八百伴宣告破产，成为日本战后最大的一宗企业破产案。
3 风险管理失效的中航油新加坡有限公司。中航油新加坡有限公司是中国航油集团公司的海外控股子公司，其董事长陈久霖兼任集团公司副总经理。经国家有关部门批准，新加坡公司在取得中国航油集团公司授权后，自2003年开始做油品套期保值业务。在此期间，陈久霖擅自扩大业务范围。从事石油衍生品期权交易。陈久霖买了“看跌”期权。没想到国际油价一路攀升，新加坡公司所持石油衍生品盘位已远远超过预期价格。导致新加坡公司现金流量枯竭，最后关闭的仓位账面实际损失和潜在损失总计约5.54亿美元。
新加坡公司从事的石油期权投机是我国企业明令禁止的，而且新加坡公司也成立有风险委员会。制定了风险管理手册。手册明确规定，损失超过500万美元，必须报告董事会。但陈久霖从来不报，集团公司也没有制衡的办法。2004年6月。陈久霖还在新加坡公开表示，新加坡公司只负责帮助客户采购，佣金收入相对稳定。风险很低，不会受到油价高低的影响，具体期货操作在新加坡公司严格的风险管理系统总体控制之下，不存在较大风险。然而。风险管理体制事实上形同虚设，风险管理薄弱甚至最终失控。未能发挥其应有的效应，才导致了最后的结果。
除此之外，美国《财富》500强排名第七名的安然公司和前百名的世通公司相继发生的财务丑闻，是财务风险控制失败的典型案例；香港百富勤公司没有充分认识到新兴金融市场的风险。低估利率和汇率波动的风险。大量投资印尼和泰国市场，在亚洲金融风暴冲击下因资金链断裂而破产，是市场风险控制失败的典型案例。还有西门子贿赂案，国内的广东佛山市利达玩具有限公司出口玩具被召回、老板上吊自杀等等，一件件风险管理缺失或失效而导致失败的案例为我们敲响了警钟。
(三)国内外大公司风险管理水平的不断提升促使我们必须建立健全全面风险管理体系
据普华永道2004年初对世界上1400个大中型公司的CEO进行的调查，其中38％的CEO声称本公司已经建成完整的全面风险管理体系，35％已经部分建成全面风险管理体系。16％正在计划实施全面风险管理体系，只有10％表示正在研究全面风险管理体系或尚无建设全面风险管理体系的计划。
随着国内监管部门和国际组织对企业的监管力度的不断加强，要想在国际交流与竞争中站稳脚跟。要求企业必须建立健全全面风险管理体系。
(四)国家和国际组织出台的相关规定促进我们要建立全面风险管理体系
2006年7月15日。美国出台了《2002年公众公司会计改革和投资者保护法案》(即萨班斯—奥克斯利法案)。该法案明确规定，上市公司必须在年报中披露基于风险管理的内部控制体系的建设情况，并聘请专业机构对内部控制体系的合理性、完善性发表评价意见，这一法案可视为对企业开展全面风险管理内部控制工作的第一部强制性的法律条文。也正是这一方案的颁布。使全面风险管理成为理论界和实务界关注的焦点。
2005年以来。中国证监会、沪深证券交易所和国资委分别针对上市公司和中央企业，出台了多部法规。要求建立健全公司内部控制制度，尽早确立风险管理长效机制。2006年6月，国资委发布《中央企业全面风险管理指引》。2007年3月。财政部发布了《企业内部控制标准体系征求意见稿》，2007年6月、9月，沪深证券交易所发布《上市公司内部控制指引》。2007年6月，国务院发布《上市公司监督管理条例征求意见稿》，一系列的相关规定表明中国的全面风险管理体系框架已具雏形，中国企业必须建立与之相适应的全面风险管理体系。
三、如何构建有效的全面风险管理体系
(一)建立全面风险管理组织体系，明确全面风险管理责任框架
应明确全面风险管理职能部门，并成立由企业管理部门、财务部门、内部审计部门、法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构，并明确各自的职责，以推进组织全面风险管理体系的建设。
(二)建立健全全面风险管理信息系统、风险评估系统
企业应广泛、持续不断地收集与本企业战略风险、财务风险、运营风险、市场风险、法律风险等和风险管理相关的内部、外部初始信息。针对收集的风险初始信息。围绕公司战略目标，在公司层面全面辨识风险事件，对风险进行多维度分析，按照统一标准。对所有风险进行综合评价。
(三)明确公司风险管理策略
确定公司的风险偏好和风险承受程度，确定重大风险的监控指标，并对可量化的风险确定监控预警区间。
(四)建立健全全面风险管理内部控制系统和实施的制度支撑体系
围绕风险管理策略目标，针对企业战略、投融资、市场运营、财务、内部审计、法律事务、质量、安全生产、环境保护等各项业务管理及其重要业务流程，根据风险管理策略，通过执行风险管理体系的基本流程制定各项规章制度、程序和措施。
