吉宁博士观点
随着社会经济的高度发展，单打独斗已经不适合律师发展的要求，律师的联合已经成为必然的趋势。在这种情况下，许多律师事务有意采取公司模式管理促进律师的联合，壮大自己的实力。但从结果看，事与愿违者较多，不断分和成为律师业界的一道风景。笔者拟从实践角度来分析中小型律师事务所公司模式管理的不足，并对团队管理模式进行探讨。
一，公司模式管理的不适应性
公司模式管理是现代企业的标准化管理模式，它借助投资者、经理人和操作者的相互制度制约，实现企业经营规范化，得以受到律师界的青睐。现代企业的标准化管理有其科学性和完善性，律师事务所的管理完全而且也应当吸收其有益的东西，比如在日常管理的规范，对外的统一形象规范，以及所内文化建设等等，但是，现代企业的标准化管理产生于西方现代高度发达的企业物质文明，对于中国这块土壤来讲，现代企业的标准化管理本身需要一个不断适应和改造的过程，即使是中国的企业很难做到现代企业的标准化管理，何况律师事务所并不完全是企业，公司模式管理并不完全适用律师事务所。主要表现在以下几个方面：
（一）公司本身是资合组织，股东仅以其出资的份额对公司承担债务，而律师事务所实行合伙人制度，合伙人对律师事务所的债务要承担无限连带清偿责任。因为责任的无限承担，导致律师事务所不能完全放权管理。另外，律师执业具有自私性，不愿意将自己的客户资源共享，但是如果不能很好实现资源共享，则律师事务所就不能满足律师生存或发展的需要，在自己愿望不能得到满足时，律师很容易产生逆反或对抗心理，导致不能创建好的律师管理平台。
（二）律师的服务特点决定律师事务所不能完全采用团队管理模式。律师提供的是一种无形的社会服务产品，世界上没有两项完全相同的律师服务，律师事务所即使规范化管理也是不能产生公司那样的标准产品，另外，正是律师服务的特殊性，导致客户特别偏爱一个特别的律师，即使这个律师并不擅长某一方面的法律服务，客户仍愿意选择这个律师，客户这种依赖导致律师事务所不可能想公司那样实行大规模管理。
（三）公司管理模式一般适用于大型企业，对于只有十几个律师的律师事务所而言，公司化管理所承担的成本过高。
（四）律师行业理念不完全等同于企业，企业以追求利润最大化为原则，而律师则有担负社会正义的责任，对执业有法律和道德上的限制。
（五）公司模式强调制度至上，要求每个员工必须遵循各种规章制度；律师事务所的管理以人的能动为主，强调律师业务的独创，如果不是根本性原则性问题，有些制度可以根据调整，律师事务所的规定以指导为原则。
二，团队管理模式不失为中小律师事务所可行的选择
所谓的团队管理模式是指以发挥人的能动性为目的实行相互合作共同发展的模式，既不同于公司模式中职能部门管理，也不同于按地区的区域管理。团队管理模式具有如下特点：
1，以人为本，强调发挥律师个人的潜能，同时借助配合增强律师的工作效率。
2，具备合作特性，在明确分歧基础上对共同认可的事项坚决彻底执行，不做有争议的事情。减少内耗。
3，管理的作用强化辅助功能，以指导性为主，除非根本性原则性规定，一般可以进行调整执行，内部管理注重各种信息的采集，为律师做业务提供强大支持，为律师加盟提供有效的平台。
4，实行负责人制度，所内律师应有专业分工，专业带头律师对本专业律师负责。
团队管理模式的优点主要表现在：以人为本，以人合为本，有利于建设团队文化，凝聚人的力量；管理方式简约有效，管理组织灵活，可大可小，适用于律师事务所发展的各个阶段。
三，关于团队管理模式的设计思路
团队管理模式和律师事务所发展相适应的，一般来讲，分为初级阶段、中级阶段和高级阶段。
初级阶段团队管理模式的设计，律师事务所在初级阶段，人员很少，一般包括三个合伙人，两个内勤（即会计和出纳），一个行政主管，一到两名职业律师。这是一家律师事务所的最低人员设置，为6-8人。在这个阶段，律师事务所面临生存的压力，大家一般能齐心协力，矛盾很少，有些事情彼此沟通一下就可以了，彼此分工不明确，所有的管理出现自发状态，粗疏而简单，呈现无序状态。但是，在这时候，律师事务所要有意识地规范管理，科学地建章立制，建立有效的业务办理机制及程序规则，更重要的是，一定要主动实施，形成自觉行为。
中级阶段团队管理模式的设计，这个阶段律师事务所初具规模，有了一定基础和实力，处于扩张阶段。律师事务所开始注重设计和实施发展目标，愿意招聘人员实现经营。随着人员的聘用，律师事务所管理也进入关键的发展阶段，管理得当，会促进律师事务所的发展，否则将退回初级阶段。这时要注意的问题是：
1，所的发展方向和目标，律师事务所都有核心律师，正是核心律师的创业激情，才是律师事务所得以成立，但是到了律师事务所发展阶段，核心律师（一般也是合伙人律师）光考自身努力已经不够，更需要带动团队一起去努力。确定律师事务所发展目标及实现这个目标的路线一定要清楚，否则就难以聚集人心。
2，一定要对人的需要和所的发展需要做好研究和掌控，明确各自人员的位置。一个典型律师事务所一般由合伙人、领头律师、行政主管，执行律师及律师助理构成，对于合伙人来讲，首先需要应聘律师能自制，不会做违规的事情，其次需要应聘律师有高的执业技能，能做好所内的安排的事情，
3，是应聘律师有团队精神，四是应聘律师有发展的空间或可能。同时，律师事务所要承担一定人才引进、改造和使用的风险，因为谁也不能保证招聘的律师完全合格，律师事务所必须有此奉贤意识。对于律师来讲，之所以应聘律师事务所，一般考虑生活保障、学习发展的可能，但是应聘律师也应考虑因制度不适应，能力达不到、合作不到位等原因辞职或被辞退的风险。对于在一般在某一领域专长，能起带头作用的领头律师，其事业基本成熟，只是需要扩大业务规模，律师事务所应当满足拓展业务的需要，帮助其占领市场份额，对领头律师律师事务所一定要持尊重态度，最好将其吸收为合伙人，以利于所内的长期发展，律师事务所要注意业务上的掌控，帮助领头律师作好辅助性工作。在团队管理模式中行政主管不一定是律师，但是要有较强的外交能力、沟通能力、统筹安排能力、人力资源管理的经验，需要有综合能力，能替主任解决日常的管理以及主任、合伙人决策贯彻执行能力，行政主管虽然不是律师，没有创收的可能，但是对律师事务所的发展至关重要，对于这种人要肯高薪聘用。
对于执行律师来讲，一般是执业3年以上，有一定的技术、经济、资源基础但需要进一步发展的律师，对其政策是严格日常管理，以免出现违规，通过奖惩制度，调动其工作积极性，律师事务所的管理主要是针对执行律师而进行的。
这里想讲一下助理律师制度，助理律师一般由执业不久的律师充当，是执行律师的助理，协助律师办理日常性工作，对于某个具体案件来讲，律师助理的工作也许并不重要，但是随着工作的积累，律师助理可以总结完整的办案经验、资料甚至可以帮助律师拓展和维持客户资源以及强大的社会信息资源网络。在团队管理模式中律师事务所的开始总是以核心律师能力来拓展的，但是当所内的各项资源、经验收集、掌握足够大足够多的时候，影响律师事务所发展的将不在是律师个人，而是一个团队的力量，而慢慢积累团队力量的人，是助理律师。助理律师本身没有多少案源，本身是报着生存与学习发展的角度来工作的，对报酬要求不高，也肯付出与奉贤，是律师事务所里最活跃的力量，另外，如果律师事务所实行所内委派助理律师制度，则通过对助理律师的管理，可以加强对执行律师的管理、监控和服务，规范操作；有利于建立信息资源制度、也有利于推行客户保障制度。另外，由于有助理律师的辅助，执行律师可以不必每天到所内工作，可以帮助所解决办公空间紧张的矛盾。
建立以发展为核心的律师文化氛围，只有形成发展观念，全所人员才可以舍弃暂时的利益，互相合作，不断纠正自己，克服困难，共同进步。每个人都应有自己的发展方向目标，没发展目标的人不应留在所内。
注意人才的选择、适用、改造使用和保留，每个律师都有自己的风格和优点，但是从团队角度出发，有些律师并不适合这个团队，律师事务在招聘时要注意其才能志向，同时要将丑话说在前，由律师自己选择来去。有些律师苦于生存，会暂时答应所里条件，因此一定要规定较短的试用期，所里可以用大进大出的方式选用律师，但是选用后要注意解决适应问题，以及如何挽留问题。
除非松散型律师事务所，一般律师事务所对律师都有一定的期望值，律师事务所一般会有心理上的优势，这种优势常给律师一定的心理压力，除非能获得一定的利益，一般律师会有意逃避这种压力，而且对于有能力的律师来讲，在有相当收入情况下，自由会成为首选。如果不能处理好所与律师的心理相处定位，合作很容易破裂，克服这一问题的主要方法就是沟通。沟通是双面的，平等的，契约性的，要以共同发展为沟通基础，对各自最忌讳的一定要说明，从而确定律师与事务所之间良性心理定位关系。
在团队管理模式中利益分配是律师与事务所关系的重点，有的提成制、工资制和工资加提成制是三种基本方式，还有综合制的。我个人认为可以考虑尝试业务制，律师根据办理的业务获得报酬，所内不给规定工资，但可以分配给律师一些固定的案件或其他事情，这样做的话，律师将以自己的能力获得收益。还有一种就是分成制，律师的业务一般是由某个律师拓展来的，整个应由该律师负责，该律师按照所内规定提交管理费用后，一切事情由给律师负责，所内只负责指导与支持的工作，这个律师可以自己或委托他人办理，也可以找人协助自己办理，自己再拿出一部分收入奖励别人，所内可以规定给付的最低比例，以保证所内其他律师的生活需求，稳定队伍。
这里要着重提醒两种的错误做法，一是要杜绝老板至上思想，由于律师事务所是个人出资的，总有自家思想，对于出资聘用的人员，总有高高在上的感觉，这种做法从投资者关系角度看，是没有问题的，但也无疑会破坏所内之间团结，留不住人。二是注意人才发展的培养，不可否认，律师合伙人都有一定的职业经验，而且这些经验不是新手律师所能全部理解的，合伙人在管理过程中要以帮传带为住，以帮助新手成长为目的，在团队管理模式中注意方式方法，尤其对新手律师自揽案件除非有严重缺陷，不适合用自己的标准审查，断然否决案件的受理，新手律师总要吃亏才能成长，如果该案件不是损害所内的利益，除了善意提醒外，所内应当采取鼓励支持的态度。
高级阶段团队管理模式的设计，这个阶段的律师事务所已经有了自身优势，可以吸纳或联合其他律师事务所或团队。在这个阶段，资源共享是最大的特点，但是由于有了前期经验的积累，此阶段的管理不是难事，规模已经突破中小律师事务所的范围，此时考虑公司模式管理也未尝不可，在此不再赘述。
在某种意义上讲，律师事务所的发展的唯一资本就是律师，在充分考虑人性、合作、发展、利益的基础上，实行团队管理模式对于目前我国中小型律师事务所来讲，不仅是可行、也是必需的。
