吉宁博士观点
虽然任职者既往业绩突出、表现出色，具有丰富的经验和很强的专业能力，但是履新之后仍然遭遇滑铁卢，给企业管理成长带来巨大的损失。有没有办法可以选对人、预知关键岗位的用人结果呢？
案例1
这是一家国有大企业管理成长。该公司的市场部负责产品全生命周期的统筹，包括产品孕育、策划、上市、死亡，在整个公司处于非常重要的战略地位。产品策划方案将直接影响公司10年后的产品是否能够畅销、产品在市场上是否有竞争力，一旦失误，将直接造成市场占有率下降，从而危及公司生存。
市场部总监这个岗位的重要性可想而知：负责自有品牌产品高达300多亿元销售额的市场策划与投入，掌握几十亿元的预算权，用其上司、集团副企业创始人的话说：“旗子摇一摇，十几个亿就没了。”该岗位的任职者是公司培养了十几年的人才，在各方的期待中走马上任，然而两年不到，因不堪重任，人处于崩溃边缘。
案例2
这是上海一家大型民营企业管理成长。十年前，该公司决定投资36亿元进军新产业，并提前物色领军人选。人力资源管理者总监锁定了同行业的一名CEO，其所在企业管理成长是该行业的佼佼者，销售额近100亿元，该人选已在企业管理成长中工作近二十年，工作得心应手游刃有余。人力资源管理者总监跟踪观察年余，向董事会推荐，聘为总经理，年薪400万元。但两年时间不到，该项目被叫停，职业经理人下岗，公司直接损失2亿多元，人力资源管理者总监百思不得其解，引咎辞职。
上述两个案例仅是沧海一粟，类似的故事还在不断上演，无论是企业管理成长苦心栽培多年的子弟兵，还是高薪猎聘的空降兵，都难以避免在关键岗位上栽跟头，该如何破解这个难题呢？
一、准确识别关键岗位的关键之处
关键岗位是支撑企业管理成长核心竞争力、对组织未来发展起着至关重要作用的岗位，或要求具备特殊技能，培养周期长，可替代性差的岗位。
企业管理成长常犯的错误是，知道某些岗位的重要性，但并不清楚关键岗位的关键之处，也就是决定该岗位业绩的关键点在哪里。
例如第一个案例中大型国企的市场总监岗位，其所负责的市场部主要任务是统筹产品的全生命周期管理，如此庞大的业务流程，使得市场部整体工作具有高重要性、高复杂性的特点，且尚未形成成熟的模式和流程。因此该公司市场总监岗位的关键之处在于：
一是建立和完善适合本企业管理成长的市场模式与流程的能力（创新能力、开拓能力）；二是统筹市场部内部多个功能部门与研发、生产、销售协同作战的能力（统筹能力）。实际上，该公司的市场总监并不具备上述关键能力，因为是企业管理成长自己培养了十几年的人才，其对企业管理成长有很深的感情，也很有责任感，上任后面对巨大压力则感到力不从心。
在第二个案例中，企业管理成长新项目的CEO岗位，是在董事会的授权下，全权负责新公司的组建与运营。需要注意的是，该职业经理人经验非常丰富，其原来任职的企业管理成长从模式到流程都非常成熟，但是空降之后，面对的是全新的环境，有非常多的不确定因素需要他面对并做出正确的决策。因此，同样是CEO这一关键岗位，而决定成败的关键之处并不相同。
新项目CEO岗位的关键之处在于：一是从零开始组建团队，建立经营与管理模式和流程的能力（开拓能力）；二是统筹各类资源，使之充分发挥作用并达成结果的能力（统筹能力）；三是面对诸多不确定因素，准确判断并快速决策的能力（决策力）。该案例中用人单位的高层领导和人力资源管理者犯的错误是，在进行人岗匹配时，只对岗位的显性条件进行比对，例如岗位层级、管理幅度、所需经验等，忽略了该岗位真正的关键要求，从而导致对人才的错误任用。
由此可见，企业管理成长要想避免关键岗位的用人失误，前提是公司高层与人力资源管理者部门对岗位本身的正确认知，尤其是对公司战略的理解要达成一致，以便厘清关键岗位在价值链上的作用，找到达成目标的关键之处，为下一步选对人打好基础。
二、认知关键岗位的选人误区
在准确识别关键岗位的关键之处以后，等于清晰了任职者的关键能力要求，但是对岗位要求有认知并不一定就能选对人。
企业管理成长通常是怎么选人的呢？我们且虚拟一个简单案例：
某农产品公司准备开辟桃子业务，包括：种植-采摘-销售一条龙，因为新业务是从零开始，在外部招聘不到所需人才的情况下，需要内部抽调人员组建团队，编制如下：
组长1人，负责整体的统筹、协调、控制每一阶段的协同工作和结果；种树1人；养护1人；采摘1人；销售1人。
那么，在原有企业管理成长中什么人最容易被选拔为组长？现实中，两类人容易入选：一是有成功运营某项业务经验的人才，比如现任橘子小组的组长；二是某方面能力、业绩突出的人员，比如西红柿小组的销售冠军、猕猴桃小组的种植能手。总之，最容易被认可的，是那些能直接看得到既往业绩结果的人才。
橘子业务运营得好，很可能这位组长以前有过相关经验，或者已经有了成熟的模式和流程，只要按照既定的要求去做即可。但是面对新业务，这五个人都没有种过桃树，怎么办？当原有的经验根本用不上的时候，如何保证目标的达成？一个人不可能在哪方面都很擅长，比如，动手种树、浇水等，需要的是力气；而把果实分类需要的是知识；卖水果要懂得买者的心理。再者，就算是什么都会做，一个人一天只有24小时，能做多少事情呢？
企业管理成长就是要把很多人组织在一起做很多事情。销售冠军、种植能手不等于具备做组长需要的能力，尽管在原岗位上表现出色，但面对全新的业务，也有可能遭遇失败。企业管理成长中的选人误区就产生于此，在认知、选拔人才的时候，偏重于看得见、摸得着，直接跟以往的结果挂钩，选择业绩突出、能干的人；或者看重人才既往的经验、专业能力，选择经验丰富、专业能力突出的人。这两种倾向都有可能把人才放错了位置。
前述两个案例，在人才选用上犯了同样的错误，虽然任职者既往业绩突出、表现出色，具有丰富的经验和很强的专业能力，但是履新之后仍然遭遇滑铁卢，给企业管理成长带来巨大的损失。有没有办法可以选对人、预知关键岗位的用人结果呢？
三、运用“T+人才定位系统”为关键岗位选人
“T+人才定位系统”中的“T”代表的是TEAM（团队），“+”代表无限多的意思。
科学研究已经证明，决定人才某方面出类拔萃、做得远比一般人更好的，并不是后天的学习与苦练，而是先天的潜能。T+人才定位系统的原理是：只要能识别出人才的潜能，就知道了人才的长短板，从而预知其在不同岗位、不同环境与条件下（包括不同团队组合）的表现与业绩，发挥人才最大价值，有效防范用人风险。
我们把人才分为两大类：开拓型人才和完善型人才。面对没有经验的工作，最适合担任管理角色的，是开拓型人才；而完善型人才适合从事有经验的工作。
开拓型人才的特点：有积累，敢于试错，会从实践中学习、评估。表象是：思维跳跃，表达逻辑性差，沟通不够顺畅，关注结果，导向性强。例如美国的开拓人才比例较大，创新产品层出不穷。完善型人才的特点：喜欢动手，会把事情重复做，精益求精，越做越好。表象是：思维严谨，逻辑性强、沟通表达易懂、流畅，关注过程，心灵手巧。日本、德国完善型人才比较多，因此非常重视产品的质量、功用。
前述的两个案例，在人才选拔上所犯的错误，均是把完善型人才错放在了需要开拓型人才的岗位上。在发现问题症结之后，企业管理成长方很快就根据内部人才盘点的结果，重新进行调配，因为人才基础雄厚，问题最终得以很好地解决。
在T+人才分类中，开拓型人才分为四种，下面我们用一个小小的模拟演练来对这四种开拓型人才做个分析：
一行20人需要从A地到B地，前面有两条路可以选择，一条是翻越雪山，另外一条需要渡过宽且水流湍急的河。在资源缺乏的条件下，以时间最短、耗费资源最少为佳。过河需要造船或搭桥，翻山则可能会遇到暴风雪耽搁时间。选择翻山或过河，意味着遇到的情况不同、装备不同、资源投入不同、风险不同、耗时不同。
