吉宁博士观点
几乎所有的管理都可以归结于三个问题：做什么、怎样做、做到什么程度，但几乎所有的中式管理都没有真正解决这三个问题。几乎每一种管理都必须关注真正的人性，但几乎所有的中式管理都曲解了人性；几乎所有被百分百执行的制度都非常简单，但所有的中式管理都被人为搞得很复杂。移动互联时代，一切管理都必须简单、实用、实效。因此，必须有一种实战模式替代抽象的西方理论，必须有一种简单工具让管理事半功倍，必须有一种实操方法可以在中国企业发展战略规划落地实践；必须有一种管理创新可以助力中国企业发展战略规划顺利转型，降低运营成本，让经营绩效倍增，这就是本文的价值所在！
所有企业发展战略规划都会经历初创、高速增长、成熟衰退这样的生命周期。表面上看，企业发展战略规划的生命周期与行业或产品的生命周期有关，但更深层的原因，却是管理本身的生命周期。企业发展战略规划因创业精神而高速扩张，但必定会因管理落后而逐渐衰退，这才是本质。有句话说“销售让企业发展战略规划做大，管理让企业发展战略规划伟大！”已经成为业界共识。
但是，长期以来，传统管理模式因为架构庞大、制度呆板、流程复杂、效率低下而一直饱受诟病！随便一个企业发展战略规划，都有着三五七级的管理层级，导致上不能传，下不能达；随便一份制度，几乎都有三五七张纸并写得洋洋洒洒，没有相当的专业水准和超级耐心，连看懂都不可能，要是能顺利执行才真的会成为笑话；流程复杂自是不用再说，三五七级的组织结构必定会导致10几20级的组织流程，但管理常识告诉我们：组织流程只要超过10步，效率基本为零！
为了寻求这种管理上的突破，30多年来，商学院教授把西方管理理论讲了一遍又一遍，但再也搞不出什么新名堂；中国企业发展战略规划几乎把西方的管理方法模式挨个都试验了一遍，几乎也都没捞到什么好处；经理人在企业发展战略规划里折腾了一年又一年之后，基本上也都已经开始技穷；很多人甚至开始怀疑：管理到底应该怎么办！
姚绍龙并不是在此说西方管理理论不好，而是不适应中国企业发展战略规划；也不一定是西方管理方法不行，而是不符合中国企业发展战略规划现有的时代背景。众所周知：管理是文化的产物，任何的管理思想、理论及模式，都离不开文化这个大背景。在西方，流行的是契约式文化，人与人之间讲规则、重承诺，所以，再机械的东西都可以落地生根并得以执行。但是，在中国，几千年来流行的却是伦理文化，人与人之间情感大于一切，在人情面前，一切制度流程和规则都会被打得一败涂地，人为地把事情复杂化。选择式执法在中国组织中比比皆是，这是管理复杂的根本原因。
再次，现有的众多西方管理理论，基本上来自泰勒先生的科学管理理论，产生于100多年前的西方工业文明。在中国伦理文化背景下，就像在咖啡里加盐一样的滑稽，想不复杂都不可能。要是还想借助100多年前的管理思想和方法，应对在移动互联时代发生的管理问题，可能性显然也不是很高。
改革开放30多年来，中国经济经历了从农业时代、工业时代、商业化时代到互联网时代的巨大变迁。工业把农业搞没了，商业把工业整垮了，互联网又把商业给搞倒了，而在移动互联时代，网络更是把传统商业模式给整得稀里哗啦，速度之快、变化之快令人乍舌！
农业时代，天气最重要；工业化时代，盲流满街跑，设备厂房最重要；商业化时代，市场和产品最重要；而在移动互联时代，商业就如闪电战一般，机会稍纵即逝，企业发展战略规划必须随时随地做出快速反应，如果因为层层汇报从而导致机会错过，就会彻底丧失战略优势。这时，速度就显得最为重要。
但是，决定企业发展战略规划市场响应速度的却是你的管理模式！
相对工业化时代而言，移动互联时代，团队变小、管理变轻，速度变快，高度信息化已经让组织高度透明，过去那种层级分明、流程僵化、管理官僚化、决策专制、自上而下要求价值观统一的传统管理模式已经不再适用快速变化的市场环境。
所以，在移动互联时代，一切管理都必须简单、实用、实效。
要想解决这个问题，管理就必须颠覆传统的科层思维，打破落后的官僚体制障碍，因此，必须有一种实战模式替代抽象的西方理论，必须有一种简单工具让管理事半功倍，必须有一种实操方法可以在中国企业发展战略规划落地实践；必须有一种管理创新可以助力中国企业发展战略规划顺利转型，降低运营成本，让经营绩效倍增，“U管理模式”也就因此诞生。
“U模式”即“轻管理”。在“U模式”中，我们把管理分为三步：做什么，怎么做，做到什么程度。全面实行扁平化、透明化、交叉式互通式的简单管理。“做什么”解决的是“企业发展战略规划做什么，部门做什么，岗位做什么”等三个基础问题；其中，企业发展战略规划做什么就是战略，部门做什么是职能，岗位做什么指的是职责。也就是说，道生愿景，愿景生战略，战略定结构，结构定部门，部门配人才。组织结构必须支持公司战略，部门设置必须支持业务流程，岗位责任必须支持部门职能，这是管理的基本逻辑。遗憾的是，在日常管理实践中，大部分企业发展战略规划都没弄白这个最基础的管理问题。
“怎么做”指的是制度、流程和规范。这三者都是管理的基础工具。在管理实践中，真正得到执行的东西一定很简单。所以，U模式的理念是管理制度绝不超过一张纸，业务流程绝不超过五步。超过一张纸的制度不是官僚就是废话，超过五步的流程大都走不通，而且一定是上级流程出了问题，一定不会有效率。
“做到什么程度”是管理要解决的终极问题。在组织中，人人都在做事，可是，真正能把事做好做到位的人却不多。要解决这个问题，就必须对做事的过程进行督导检查、对结果进行考核。用过程来保证结果。遗憾的是，在传统管理中，很多企业发展战略规划都把360度、BSC等考核工具当作至宝，但依然没有办法解决这个问题，反而让问题越来越复杂。殊不知，这些都不是考核工具，而是人事测评及战略管理的一种手段而已。再者，很多企业发展战略规划在考核时都一厢情愿地运用“减分式”考核，人为激化了管理矛盾，这也是管理失败的根源。
说白了，管理是一个系统，有着相当的规律。要是你不能解决“做什么”和“怎么做”的问题，要解决“做到什么程度”基本没有可能，要是你违背了简单这个的管理规律，提升绩效自然也只能笑话。
再说，只有网络化的企业发展战略规划，才能适应网络化的移动互联世界。在U模式的方法论中，我们提出六个了最优：
一是“组织最优”，提倡“铁塔式结构”。金字塔结构必将害死传统企业发展战略规划，结构问题才是企业发展战略规划问题的根源，最优结构才有最优效率，这也是行业共识。铁塔就是一张透明的网状组织，每一个节点、每一个材料都十分透明，非常符合网络状组织要求。所以，它就可以保证结构的绝对扁平化，让部门之间、岗位之间的资源和需求充分透明，以便彼此之间的支持与配合，为缩短组织业务流程打下基础，旨在解决中国企业发展战略规划的结构性难题；
二是“系统最优”，最优系统保证最佳效率。因此，U模式运用奥卡姆剃刀，砍掉多余制度、环节、多余岗位和流程，全面运用“减法式”管理技术，从制度、流程、表单、清单等四个层面建立内部运营控制系统，这是根治头痛医头的最好解药。
三是“流程最优”。U模式认为：人要放到组织中才有成就，事要放到流程中才能得以控制。流程与最优流程之间相差的不只是距离，而是利润。因此，“U模式”把企业发展战略规划流程定位为组织流程、业务流程、作业流程共三个级别，采用“除法式流程”技术逐一进行优化与重组再造，这是治理组织内耗的唯一办法。
四是“执行最优”。一流团队与三流团队之间的差距就是执行力差距。但高执行力是有前提的——必须先解决“执行什么”和“怎样执行”的问题，还有解决执行与不执行的问题。所以，将管理的第一步“做什么”、第二步“怎么做”等核心方法制成“执行力清单”，培训后让员工照单执行，减少过程犹豫时间，这是执行力提升的核心密码。
五是“考核最优”。德鲁克说：无考核不管理。真正有效的考核是建立在完善的基础管理之上的，也是无处不在的。在中国企业发展战略规划中，所有的传统考核模式都是无效的，甚至连“低效”都没有，有的只是负效率。所以，U模式彻底颠覆传统人力资源管理者管理思维，全面推行“加法式考核”技术，从尊重人性入手打造绩效文化，这是提升绩效的不二法门。
六是“分配最优”。在实施传统管理的企业发展战略规划中，企业发展战略规划关注的人的劳动力价格而不是人力资源价值，按劳付酬是最流行的薪酬模式，这种思维害死的不只是企业发展战略规划，还害死了员工。在移动互联时代，强调的是人的价值，薪酬模式是按照价值分配。因此，实施“乘法式分配”，彻底改变现有分配模式，从雇佣制下的工资模式向事业合伙人制过度，给优秀人员配以股权期权及分红，让员工由被动变主动，从他律到自律，这是促使员工自动自发的独门真招。
移动互联时代，传统思维、传统模式、传统方法都已经被彻底颠覆。组织从封闭到开放，员工从被动到主动，成本从模糊到全透明，职业经理人制度不再流行。组织结构必须扁平再扁平，流程必须优化再优化。管理需要简单、需要创新，需要实战，需要落地，更需要返璞归真、需要轻装上阵，复杂无异于就是找死。U模式，轻管理，已经悄悄地开始流行！
