吉宁博士观点
在现阶段，我国企业既面临着机遇，也面临着来自国内外激烈的挑战。企业要提升自身竞争力必需依靠人才。对人力资源的充分开发和合理使用，是企业获得成功的关键。而要抓住这一关键，则在于正确的企业绩效管理方法。
一、我国企业绩效管理中存在的问题
近就年来，随着经济的发展，我国人力资源开发与管理在理论与实践方面都有了很大发展，在认识、观念等方面有了新的突破，并在实践中逐步取代了传统的人事管理。我国很多企业已经认识到绩效管理的重要性，并且在企业绩效管理的工作中投入了较大的精力，但在实践中仍然存在一些认识误区和实践问题。
1.企业绩效管理认识失误。
不管从“绩效管理的目的”，还是从“绩效管理制度的制定”，或者从“绩效管理所起的作用”角度来看，我国企业关于绩效管理的定位还存在很大的差距。据调查：企业绩效管理的目的，75%的企业认为是“薪酬与绩效结合”，29%的企业认为是“确定员工的绩效目标”，20%的企业认为是“改变企业的组织文化”；企业绩效管理制度的制定，59%的企业中层经理人参与制定，17%的企业一般员工参与制定，11%的企业大部分员工未参与；企业绩效管理的作用，61%的企业认为能够传递公司战略，34%的企业认为能够推动员工工作业绩的提升，21%的企业作为奖金发放的依据。
2.企业绩效管理过程中，忽视员工的个人发展及其心理需要。
管理理的对象是人力资源，尤其是知识型人力资源，它作为企业乃至社会长足发展的主要资源，有着不同于财力、技术、物资、地域等资源的特点。因为人具有思想、感情，具有主观能动性，能够有目的地进行活动，能够能动地帮助组织实现其战略目标。由于对人力资源特点的忽视，很多企业都有可能在较长的时间内遇到成为限制企业绩效管理达到预期目的及员工个人目标实现的瓶颈。在组织中，员工追求的不仅仅是一种经济利益，更重要的是员工渴望与组织建立起一种心理信赖关系，将组织看作发展自我才能的舞台，以便更加有效地实现自我的人生价值。往往企业在制定人力资源管理方案的同时，并没有考虑到员工的技能、行为和态度是否能支持组织战略规划的实现；在不完全顾忌员工个体的兴趣、能力的基础上，借助绩效管理提供的信息给予员工相应的指导，并为员工量身打造开发和培训方案。这一管理过程对雇佣关系中的各位主体来说，都不具有为其提供双赢的建设性意义。组织还未意识到要从更具有献身精神和忠诚感的员工所带来的绩效中获利，员工则能从工作内容更为丰富、更具有挑战性的职业中获得工作满足感。在实践中，企业的人力资源管理人员和其他管理人员又缺乏沟通、引导，缺乏让员工参与其发展计划商讨、制定的机会，员工在企业中很难找到一条满意的职业发展道路，不愿意主动地把自己的全部身心和情感融入到企业发展中来，不愿意主动地奉献全部智慧以推动组织的发展与成功。
3．企业绩效管理缺乏持续的沟通和反馈机制，员工对企业绩效管理的满意度不高。
调查数据表明中小企业中绩效管理满意度并不理想：绩效计划的制定，45%的企业认为满意，33%的企业认为不满意，22%的企业认为非常不满意；绩效考核过程，49%的企业认为满意，28%的企业认为不满意，23%的企业认为非常不满意；绩效考核方法，47%的企业认为满意，29%的企业认为不满意，24%的企业认为非常不满意；绩效结果运用，39%的企业认为满意，32%的企业认为不满意，29%的企业认为非常不满意；绩效辅导与反馈，41%的企业认为满意，31%的企业认为不满意，28%的企业认为非常不满意。
4．管理过程中，忽视了一线经理与员工的持续沟通。
在工作中，一线经理是与员工直接接触的，对他们的工作情况应该是最为了解的，可是，在调查中我们却发现，一线经理对员工的工作情况不甚了解。
5．缺乏及时的反馈机制。
绩效考核结束了，绩效管理就结束了，大多数企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告一段落，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。
二、创新企业绩效管理的思路
1．更新企业绩效管理观念。
绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他的主管直接之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对公司实现目标的影响；以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提升员工的绩效；工作绩效如何衡量。显然，我们不仅要注意绩效管理工作是同员工一同完成的，并且最好是以共同合作的方式来完成，因为它对员工、经理和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提升绩效的工具，最重要的是绩效管理意味着绩效经理（主管和经理）同员工之间维持的双向沟通，它包括听和说两个方面，是两个人共同学习和提升的过程，而且要让员工意识到绩效管理的益处，由于绩效管理是一个同员工合作完成的过程，我们必须说清楚它对员工有什么益处，毕竟，如果对员工没什么益处，还希望员工充分合作是不现实的。
2．绩效计划的制定重视员工的参与与承诺。
许多人有这样的误解，企业绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核，实则不然，制定绩效计划才是最重要。绩效计划是一个双向沟通的过程，所谓双向沟通意味着在绩效计划过程中，经理人与被经理人双方都有责任，建立绩效契约不仅仅是上级经理人单方面的提出工作要求，下级必须被动的去执行，也不仅仅是被经理人自发的设定工作目标，而是双方共同讨论，就被经理人的工作目标、时限、标准、所需资源取得一致意见的过程，离开了双方的积极主动地心理参与，这一过程是难以实现的。因此，绩效计划应特别重视员工的参与和承诺，绩效计划一定要让员工参与，共同制定。
3.企业绩效管理过程中，注重员工的心理需要。
心理契约的创建与绩效管理效能的提升之间存在着密切的联系。谢恩（Schein）指出：心理契约是组织行为强“有力的决定因素。”无论经济性契约是多么优厚，一个员工对组织充满信心和希望时与对组织只有失望和不满时，他的工作绩效会有着本质的差异。作为一个有效的绩效管理系统，目的就是要从雇员的心理需求出发，充分调动员工的工作主动性，将员工的活动与组织的战略目标联系在一起，最终提升整个企业的工作效率及组织效益。因此，绩效管理的一项重要目标就是对员工进行开发，尽快与其建立起良性的“心理契约”关系，以使他们能更加有效地完成工作。关于员工管理和员工绩效的很多研究表明，激励工作业绩的方法除了必要的技能培训、加薪升职外，还有某些方法需要特别的重视。特别是在雇员从事某种工作的开始阶段企业和就与打下坚实的心理信赖，心理信赖基础对于绩效的提升是至关重要的。
4.科学的职业生涯管理。
经理人应引导员工建立伴随企业发展的职业生涯规划，组织在帮助员工设置职业生涯目标时需要在前面的工作基础上帮助员工把组织和个人的需求结合起来，恰当地确定其长短期职业目标及其进展状况的判断方法。与此同时，还应该确保设立的目标是具体可实现的且富有挑战性的，并承诺协助员工实现职业目标。因此，所设定的职业目标通常是与理想的职位、技能应用水平、工作设定、知识能力水平的提升联系在一起。而且，员工的职业开发目标一般应经过员工同上级主管协商讨论后，合作确定职业发展目标和相关的开发活动，并以书面的形式体现在个人的职业开发计划当中。员工由此会感到组织的关心，而不至于随着企业的发展状况而发生工作积极性减退，团队凝集力下降等现象，这既是构建员工与企业共同发展的心理契约的目标，也是企业绩效提升的原动力。如果员工感受到他的工作岗位对自己来说既友好又专业，那么个人的自信心和对工作的投入程度都会大大增强，从而极其有效地提升工作能力与工作标准。
5.联系实际，不断创新。
为了在激烈竞争的环境中生存，企业必须能够迅速适应外界环境的变化，不断地提出一些新的企业绩效管理创新。
