吉宁博士观点
当今世界，商业环境正面临着以下的问题和挑战：组织正变得以客户为导向；市场变化越来越快；组织正在从功能型向过程型演化；组织正越来越频繁地使用任务突击队；组织正越来越多地以项目为焦点。今天的企业面临着迅速变化的市场环境，需要根据外界的变化而不断对自身进行调整，重新组织企业的资源、工作流程等，加强风险管理，变革管理已经成为企业适应变化而生存的基本出路，而项目管理体系正是这样一种被实践证明行之有效的管理方法。
项目管理作为一门学科最早出现于美国，它所研究的对象，主要是在资源一定的前提下，如何通过科学的运筹和管理以求达到即定的项目目标。由于项目管理技术在科学研究以及生产实践中日益显示出巨大的优越性，因此在世界各国已得到推广应用。
随着人们需求的多样化，个性化和多变性特点日益显着。企业面临的经营环境变得越来越不确定，市场竞争日趋激烈，而商机稍纵即逝。那么如何以灵活的、快捷的方式来应对种种机遇与挑战，则是每一个企业经营者必须正视的一道难题。当前越来越多的企业意识到项目管理体系的重要意义。作为一门新兴的管理学分支，项目管理正呈现出强大的生命力，由传统的国防、建筑、工程建设等产业延伸到了IT电信、金融制造、零售等众多产业领域，大有星火燎原之势。究其原因，一是项目管理提供了灵活的组织方式，有利于企业在有限资源的约束下，以适当的成本快速抢抓商机或应对危机；二是项目管理具有明确的目标导向性，有利于明确责任、分配资源、激励士气、提升绩效，便于评估考核、总结、提升；三是项目管理强调“事事有计划，时时有控制”，通过一系列的启动、计划、执行、控制和收尾过程来确保项目目标的实现；四是项目管理具有系统化、程序化、模块化、规范化、制度化的特点，能为项目的成功实施提供全方位的保障。因此，美国著名学者TomPeters和DavidCleland指出：“在当今纷繁复杂的世界中，项目管理是成功的关键”；“战略管理和项目管理在应对全球化的市场变动中将起到关键性的作用”。
环境使企业不得不应对更多的变化，临时性的项目组能比稳定的职能机构在企业中实现更为关键的价值，项目的成功与否成为企业发展的决定性的因素。因此越来越多的企业在采用PBO(ProjectBasedOrganization基于项目的组织）形式进行管理，把项目管理体系作为一种在现今高度竞争的商务环境中维护竞争优势的关键战略。21世纪的企业生产和运作将更多地采用以项目为主的发展模式。PBO将企业的各类工作以项目的方式进行管理，覆盖项目的全过程、所有相关者，可以促进企业内部各个环节、合作伙伴及用户之间的跨平台、跨地域的沟通与共享。PBO使企业所有的团队，无论是职能系统、业务系统与服务系统都朝着同一方向高效前进，降低成本，扩大业务，使企业利益得到最高程度的保障。IBM全球服务事业部、HP咨询事业部、华为公司都是以项目管理体系为核心来管理整个组织的运作。
在新的商业环境下，项目管理正成为企业发展的有力保障和竞争力，但许多年来项目管理往往专注于单一项目的运作。如何通过项目的成功保证组织战略目标的实现，如何提升组织项目管理能力成为项目管理界研究的前沿课题。
为了提升企业的项目管理能力，项目管理领域研究了众多的项目管理成熟度模型，包括2004年美国项目管理协会发布的组织项目管理成熟度模型；HaroldKerzner博士的项目管理成熟度模型；由YoungHoonKwak博士和C.WilliamIbbs博士联合开发的模型(BerkeleyProjectManagementProcessMaturityModel，(PM)2)等。但由于这些模型都比较复杂，需要企业投入较大的人力和物力，提升一个的成熟度等级需求1-2年的时间。对国内企业来讲，是投入大、见效慢，因此项目管理成熟度模型在企业内应用的不多，取得成功应用的更少。因此，需要一个更为精简、可操作性强的模型，来建立一个有效的企业项目管理体系。
企业级项目管理涉及到众多的项目、人员、数据和报告，如果没有一个有效的项目管理信息系统来支持和提升工作效率，企业项目管理将会难以实施。现在众多的软件公司都开发出了自己的企业项目管理信息系统，包括微软公司的MicrosoftProject2003；Primavera公司的PrimaveraProjectPlannerforEnterprise；Welcom公司的OpenPlan等，这些都是比较优秀的企业项目管理软件，但软件只是一个辅助工具，如果没有首先建立一个科学的企业项目管理体系，则企业项目管理软件将难以发挥作用。
因此，研究如何建立一个精简、有效的企业项目管理体系，企业项目管理信息系统如何有效支持企业项目管理体系，从而提升企业的项目管理能力，具有非常重大的实际应用意义。
对于一个企业来说，为什么要关注企业项目管理？如果一个项目取得成功，能说明以后的项目也取得成功吗？如果回答是“NO”，说明成功是因为个别有能力团队的全力投入；如果回答是“YES”，说明成功是因为一个组织拥有成熟的企业项目管理体系。如果要提升企业范围内所有项目的整体管理水平，就需要在企业范围内统筹所有项目，建立科学的企业项目管理体系。
组织能力和个人能力是有区别的两种能力。在国际标准化组织的定义中，Competency特指个人能力，Capability特指组织能力(ISO9000：2000版)。项目管理的个人能力，特别是项目经理的个人能力，历来受到重视。近年来，项目管理的组织的能力逐渐成为热门话题。这是因为，个人能力和组织的能力对于项目管理成功与否是不可或缺的。显然，没有个人能力，组织的能力就无从谈起；而个人能力在一个不具备组织能力的组织中，很可能得不到发挥。组织能力对于项目管理的重要性，可以用一句话来概括，那就是：项目是由组织交付的，而不是由个人交付的。
企业项目管理（EnterpriseProjectManagement）就是在“管理整个企业范围内的项目”的基础上，采用“按项目进行管理”的思想，通过项目管理的方法来计划、组织、指导和控制公司的资源，从而实现企业战略的管理方式。企业项目管理实质是“整个企业范围内的项目管理”，其中往往夹杂着企业日常管理，其核心是“多项目管理”，和企业战略紧密结合在一起。指导思想是“按项目进行管理(ManagementbyProject)”，是一种面向目标、面向成果的系统管理方法。其核心是基于项目管理体系，它使长期性组织的管理由面向“职能”、面向“过程”的管理转变为面向“对象”的管理，成为国际项目管理研究的一个重要领域。
企业项目管理早期的概念是基于项目型公司而提出来的，是指“管理整个企业范围内的项目(managingprojectsonanenterprise—widebasis)”，即着眼于企业层次总体战略目标的实现对企业中的诸多项目实施管理。如Microsoft研究人员提出了EPM解决方案，特别为企业集中管理和分享项目信息而设计。该解决方案可实现三类目标：内部标准化的项目与资源信息集中储存，以实现高效的项目信息分享、分析与管理；决策层可利用它获得关于全公司的活动及相应状态的宽广视图，从而进行项目组合分析和风险管理并做出合理的运营决策；项目经理和项目组成员以及项目合作伙伴可以通过基于web的协作界面创建项目计划并对项目进行跟踪、报告、分析和控制。随着外部环境的发展变化，项目管理方法在长期性组织中的广泛应用已不局限于传统的“项目型公司”，传统的生产运作型企业及企业部门等非企业型组织中也广泛地实施项目管理。随着国际项目管理体系研究对企业项目管理研究的越来越重视，企业项目管理逐渐形成自己的体系，即包括“multiprojectmanagement”、“portfoliomanagement”、“programmanagement”三个子系统。至此，企业项目管理已成为一种长期性组织(不局限于企业组织)管理方式的代名词。2002年6月在德国柏林IPMA全球会议上，企业项目管理(EPM)更作为会议六大研讨主题之一。英国、澳大利亚、奥地利、德国、西班牙等地的项目管理专家分别就multiprojectmanagement和portfoliomanagement领域的研究进行了交流，充分显示企业项目管理作为国际项目管理研究重要领域的地位。
现代项目管理的日趋普及显示出其极强的生命力和作为一种新的企业管理模式的巨大优势，即使对于非典型的项目型企业，其经营活动也可以看作由众多的项目活动所构成。新的商业环境下，项目管理已成为企业发展的有力保障，企业项目管理将成为未来长期性组织管理的一种趋势。由此，作为应对不确定性的重要实现形式——基于项目的企业应运而生，它更加注重人的因素、顾客、柔性、变革。尽管我国众多企业尚未采用真正意义上的企业项目管理，但在许多企业中推行企业项目管理具有良好的基础条件，目前又在积极探索建立企业层面的项目管理应用体系，整体管理模式将出现质的转变，基于项目的企业也将成为一种主流组织形态。
企业整体发展战略层面的项目管理模式研究尚属理论空白。建立一个系统集成模式将企业范围内的项目管理活动形成一个有机的整体，使项目管理成为战略管理一个基本职能和持续不断改进的过程，即从基于战略视角的企业整体而不是局部识别企业项目并建立集成管理模式成为一个急待解决的课题。基于此，在企业项目管理平台上，利用系统思维的方法研究企业战略项目管理模式(enterprisestrategicprojectmanagement，ESPM)具有重要的理论与现实意义。从全球范围来看，企业生存发展的环境越来越动荡多变，迫切需要系统的战略观念去指导企业的项目管理实践。
企业项目管理在许多知名企业得到了实施，如IBM全球服务事业部的业务流程都是以项目管理为核心，基于角色定义的过程管理流程；AT&T于1988年，商务通信系统(BCS)业务部门决定采用EPM管理超过5亿美元的项目，被认为是最好的管理模式；微软公司开发部门主要由三部分组成：开发、测试和项目管理。由此可见企业项目管理已被普遍认可。
根据CPMG公司较早对澳大利亚的调查结果中还可以发现：澳大利亚的项目管理组织能力从总体上提升一个台阶，经历了15-20年的时间。这些统计结果也许不能代表世界其他地区的状况，但至少说明，即使是发达国家，从整体上提升组织的项目管理能力的任务也是十分艰巨的。在国内，企业项目管理的应用还处于摸索阶段，还需要大量的努力来提升其应用水平。
从实践角度看，目前中国大多数企业的项目管理现状不容乐观，在对诸多企业的实地调查发现，中国企业现在的项目管理活动具有以下特点：没有专门的人员或机构进行企业项目管理活动，每个人或部门往往是针对自己工作中的任务(项目)独立地采取一定对策，缺乏系统性、全局性。更有一些企业及部门根本就没有项目及项目管理体系的概念及意识；企业中的项目管理基本上是一种被动式管理，常见现象是临时性、一次性的应付活动；企业中项目管理活动往往是瞬时或间断性的，事后则无相应的总结积累；缺乏系统、科学的企业整体发展战略层面的项目管理理论方法指导。因此，企业项目管理在我国的发展尚处于起步阶段，是我国项目管理研究的薄弱环节，同时又是急待加强的环节。深圳砺志公司侯灵明创立了“八层级”的企业项目管理体系标准模型。“八层级”是指：第一层级为项目干系人分析(StakeholdersAnalysis)；第二层级为项目管理知识(ProjectManagementKnowledge)；第三层级为项目管理理方式(ProjectManagementMethods)；第四层级为项目管理规范(ProjectManagementCriteria)；第五层级为项目管理机构(ProjectManagementOrganizations)；第六层级为项目管理制度(ProjectManagementRegulations)；第七层级为项目管理理念(Project Management Ideas)；第八层级为企业发展战略(StrategyofEnterpriseDevelopment)。在建立企业项目管理体系时要全面考虑这8个方面。
国内外对企业项目管理体系的研究主要关注在以下方面：对企业来说，需要建立一个项目管理办公室来加强企业的项目管理，PMO主要为项目提供指导和顾问，并提供人力安排，同时在企业级要建立标准过程、管理最佳实践、经验和教训、建立工具库和数据库、获得高层领导的支持。PMO本身的工作也需要按项目的方式进行管理。企业项目管理要关注企业的战略目标和商业目标，项目目标要与战略目标保持一致，为实现战略目标而服务。标准化是提升企业项目管理能力的关键，建立统一的组织标准过程，并提供使用和裁剪指南，从而可以用于企业内所有的项目。这一概念将“过程”上升到了作为组织未来创造利润的核心，它反映了以知识经济为代表的组织的核心竞争力，努力地把依附人的价值创造能力转移到不依赖于人的组织上。知识管理驱动下的项目管理体系就是要用正确的、规范的方法实施和管理项目。知识管理主要关注知识的积累与重用。要提升企业的项目管理能力，需要加强量化管理。可以通过积累企业自己的历史数据，进行分析和整理，从而用于指导后续项目的管理。也可以与企业外部比较优秀公司的数据进行比较，以它们为标杆，发现自己的差距并努力去缩短差距。
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