吉宁博士观点
央企文化建设的“三有三缺”
有特点缺特色
央企的企业文化体系具有鲜明的特点，首先是央企自身带来的。作为大型集团企业、中国经济的主力，央企的企业文化体系普遍都有一定的高度，国家高度和行业高度。为了体现这种高度，很多央企把功夫放在的文字上，形成了看上去很美的企业文化体系——言辞华丽，对仗工整，甚至读起来都朗朗上口，气势恢宏。可是，这种文化要么放之四海而皆准，要么是高高在上如空中楼阁，偏离企业实际，不是文化的真实反映，此时文化体系就变成了花架子，这种文化起到的唯一作用就是美化墙壁，是有特点，但缺乏特色。
比如中国航空油料集团公司的愿景是“公司强大，员工幸福”。烽火科技的愿景是“国内一流，国际知名”。“强大”和“一流”似乎都彰显一种高度，但这种愿景并没有展现企业的特色，相信如果把二者互换一下，也说得通。
还有的央企在文化表述过程中为了体现自身实力，面面俱到，长篇大论，比如中国远洋运输集团的愿景是：“以人为本，以市场为导向，以科技为手段，以效益为中心，践行企业公民职责，坚持生产经营和资本经营双轮驱动；做强国际航运业，拓展物流码头业，发展修造船业，开发资源能源业；推进中远集团从全球航运承运人向以航运为依托的全球物流经营人和国际航运物流产业集群的领导者转变，从跨国经营向跨国公司和全球公司转变；建设和谐中远，打造百年中远，实现又好又快和可持续发展。”如此复杂的愿景，如何能够展现企业特色，变成员工的共识呢？
要知道，企业愿景是企业未来可以成就的具有挑战性的远景描绘，是企业希望实现的未来蓝图。愿景告诉人们“组织将来是什么”，是对组织未来状况的美好憧憬，它是组织需要通过努力去追求的理想和抱负。只有清晰地描述企业的愿景，才能够制定清晰的企业目标，进而才有企业经营和管理的目标化、有序化和整体效率的提升。同样，企业文化体系所包含的使命、精神、宗旨和理念也是一样，必须要符合企业的特色，方能够发挥出应有的作用，而很多央企在文化建设过程中，要么贪图文字的华丽对账，要么贪大求全，最终丧失了企业特色。
有文化缺内化
我们常讲，企业文化体系建设需要一个体系，体系就涉及到结构的完整性。一般企业文化体系建设要包含三个层面，理念层、制度层和物质层。很多央企也是照着这个模型形成了自己的文化体系，但这种体系仅仅局限于方案阶段，形成了“说在嘴上，写在纸上，挂在墙上”的形象性企业文化体系。
在他们企业文化体系建设过程中，欠缺与管理、制度、组织保证措施相互配合的机制，导致出现文化悬空现象。企业有文化，但没法根植到员工心中，导入他们的行为规范中。有些集团公司虽然已经成立了企业文化体系部门，但各成员单位的企业文化体系建设工作分设在宣传部，专职性不强，人员日常性工作以宣传为主，兼顾企业文化体系建设，工作力度远远不够。加之单一宣传式传导方式效果不佳，最终文化内化异常缓慢。
有领军缺领航
央企多为大型集团企业，其一定是在某个行业中，对同行业的其他企业具有很深的影响、号召力和一定的示范、引导作用，并对该地区、该行业或者国家做出突出贡献的企业。他们的企业文化体系不仅事关自身，更事关整个行业的发展，因此其企业文化体系应该发挥出统领作用，一种是对集团下级企业的统领，让集团下级企业能够感受到文化的力量，发挥文化的凝聚作用，使得整个组织上下同欲，同心同德，共创佳绩；一种是对行业其他企业的引领，能够发挥出文化的示范作用，引领行业风气，凸显社会责任，展现央企的龙头作用。
但事实上，集团所属各成员单位的企业文化体系建设发展程度不平衡。有的集团公司所属单位主业各不相同，成立时间长短不一，领导认识程度不同，重视程度高低有别，造成工作开展不平衡，工作成效差别大；一些集团公司成员单位在集团文化共性之下挖掘本单位个性文化不够，对如何通过针对自身特点开展企业文化体系建设缺少分析研究，工作针对性不强，更缺乏集团文化指向性引导，企业文化体系建设各自为政，基本上属于无套路的散打状态，导致文化无法形成合力。
此外，子公司员工对集团业已形成的历史优秀文化的理解、继承与发扬还需要过程，要想在全集团实现普遍认同和自觉遵循还存在一定的难度，这些都导致，集团虽然做到了领军，但是无法实现领航，此时，文化的效力就会大打折扣。
如何打造有特色的央企文化
实用性设计
企业文化体系必须要能够体现自身的特色，要能够根植于其自身的优秀文化基因，并在此基础上吸纳可能有益于未来并易于被组织吸收的优秀文化因子，然后形成企业的新文化。这种文化看起来也许不美，但一定是企业的真文化，最终才能发挥真效用。
比如华侨城一直倡导创想文化，它是中国“旅游+地产”模式的首创者，它的品牌定位就是优质生活的创想家，所以其愿景是“通过独特的创想文化，致力于提升中国人的生活品质”，使命是“成为中国最具创想文化和影响力的企业”，文字不是特别优美，但这个文化一定是属于华侨城的，因为它已经和创想划上了等号。基于此的文化建设，真正能够发挥出作用，推动华侨城继续创想。
渗透式落地
很多企业存在认知误区，认为企业文化体系建设就是文化纲要设计、文化制度编制、文化手册撰写等案头工作。
相信这么做下来的文化体系，其价值一定是有限的。企业文化体系建设绝对不是一纸方案，需要在文化建设过程中，就能够激发全员的能动性，参与到文化建设的活动中来，使得文化最终的效果能够关乎每一个人。在给某央企提供企业文化体系咨询服务过程中，我们针对高中基三层不同的员工提供差异化的辅导和培训内容，并从不同族群中选取企业文化体系内训师进行宣贯，组织多场研习会进行讨论，让文化在建设过程中就完成根植。同时，我们梳理了理念文化与制度文化的关联，强化二者的融合度，使得企业文化体系能够与人力资源管理、生产管理、营销管理等制度紧密结合，并从管理角度对文化的激励和约束机制进行落实。后续我们还帮助企业制定了文化推广和内化的详细计划，并协助企业组建企业文化体系管理委员会，形成文化建设和传播的长效机制，最终企业能够自动自发地开展企业文化体系建设工作，使得企业文化体系真正落地，发挥润物细无声的作用。
旗帜型统率
有句话讲，企业文化体系对外是一面旗帜，对内是一种向心力。央企作为集团企业，自身要对内发挥出统领作用，同时对外要发挥出旗帜效应。
毕竟，对于中央企业而言，其文化是由主文化和亚文化构成的大文化体系。集团文化属于主文化，而集团所属各级成员单位的文化、职能部门文化等则属于不同层级的亚文化。
因此，集团要做到共性和个性的统分结合，共性要坚持，个性要突出。共性显示文化的规律和战略统领的作用，需要坚持集团文化的统一性要求，以统一全体员工的思想和行为，增强集团的凝聚力、向心力和执行力，维护集团的品牌，树立集团的整体形象；个性体现分公司文化的具体特征，即在坚持统一性的基础上，还要给所属成员单位发挥个性留出空间，积极推进各层面亚文化建设。各下级子公司、分公司可以在与集团母公司核心文化一致性的基础上构建具有自身特点的子公司、分公司文化体系，并进行宣传导入。同时，央企还需要加强文化宣贯的深度、广度、力度。只有文化持续深入，价值观真正成为经营管理的“内核”，在集团成员中达成共识，广泛形成“自觉”，集团文化才可能发挥统率作用。最终形成由集团文化统领下各层面亚文化建设欣欣向荣的良好局面。
总之，中央企业在我国具有重要的地位，但其文化建设上还存在一定的问题，与世界许多一流企业相比，目前中央企业文化体系建设总体上还处于起步阶段，需要我们从根本上发现不足，从根源上找到差距，从根基上强化落实。让文化实用、落地、统率集团下各企业做到上下同欲，万众一心，央企的文化建设工作才能够真正发挥实效。
