吉宁博士观点
在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。所以，我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理体系，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。
一、理论综述
作为企业管理和人力资源管理体系的关键一环，绩效管理是一种将企业战略统一、连续地贯彻执行的有效方法。在战略执行体系中，绩效管理体系将战略与业务运营、人力资源行动有机结合起来，并通过绩效管理流程及其相应的激励机制，引导管理层和员工积极努力地实现企业的战略目标。组织发展和员工发展是现代人力资源管理的功能定位，更是人力资源管理的未来发展趋势。作为现代人力资源管理的重要内容之一，绩效管理的功能定位就是战略管理；现代绩效管理实际上就是战略绩效管理。从绩效考核到绩效管理的转变，不仅是具体内容的变化，而且是组织管理体制、机制、文化、环境等全方位的转变，是人力资源管理系统的战略转型。
二、传统绩效管理模式中存在的问题
绩效管理体系的健全程度会直接影响企业业绩。全球最大的人力资源管理咨询机构翰威特公司调查显示，就总体股东投资回报率指标而言，缺乏绩效管理的企业为0，而具备绩效管理的企业为7.9%；就股权收益率指标而言，前者为4.4%，而后者为10.2%；就资产回报率而言，前者为4.55%，而后者为8%。埃森哲咨询公司研究表明，中国卓越绩效企业在绩效管理方面尚有巨大差距。目前，国内很多企业在推行绩效管理，参与的人都有这样的感受：绩效管理不做不行，做好了不容易。那么绩效管理到底存在哪些共同问题，是什么导致企业绩效管理的效果不尽如人意？应如何使绩效管理取得预期效果呢？
1、企业绩效管理通常存在的问题：
绩效考核虽然推行多年，但绩效考核并没有带来业绩的提升，相反成为企业内各级管理人员的负担。考核成了“走过场”、“形式主义”，不仅没有起到积极作用，还会在员工之间造成不满意倾向的增加，更无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系。
（1）对绩效管理的认识存在误区
简单的把绩效考核认为就是绩效管理。事实上，绩效管理的目的是为了提升组织和个人的绩效，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效结果反馈组成的一个循环。
（2）绩效管理与企业战略脱节
企业战略本身缺乏可执行性和可持续性，缺乏由战略到执行的闭环式战略管理流程。企业的经营目标、日常活动未与战略目标紧密衔接，管理层和员工“只顾低头拉车，不管抬头看路”。绩效目标的来源往往不是企业战略。在很多企业中，无论是部门的绩效目标，还是员工个体的绩效目标，往往来源于往年的习惯和静态的职能界定。基于静态的职能界定制定绩效目标，往往是不直接承担业务指标的行政支持部门的做法，他们假设部门的职能是稳定的，工作内容也是固定不变的。其实，无论是业务部门，还是支持部门，随着企业战略的不断调整，其绩效目标也是不断变化的。
（3）企业文化方面的缺陷
西文企业的先进管理理念和方式对中国企业有借鉴意义，但是值得注意的是，绩效管理首先是在美国的文化环境中于上个世纪九十年代初才开始成形的现代管理模式，把它们移植到中国的文化土壤中，自然会有“文化适应”（culturefit）的问题，这个问题考虑不当，那绩效管理的有效性就会大打折扣。
从实践层面来看，自九十年代中期开始，国内许多外企从国外的总部“进口”绩效管理系统，经过多年实践，绩效管理运作的有效性问题并没有完全解决，文化问题应该是原因之一，比方说一些关键词汇，如KPI，平衡计分卡（BalancedScoreCard），360度测评，竞争能力（Competency），绩效薪酬等，都存在一个文化适应，观念转变，新概念形成的问题。
从现状上来看，除很少一些企业文化建设比较成功的以外，大多数企业还没有明晰的企业文化，更不用说理想化的企业文化，与有效实施绩效管理所要求的文化准备之间差距非常大。很多咨询公司在向企业提供有关咨询时发现，绩效管理根本不是它们首先应该解决的问题，企业文化准备不充分是较为普遍的现象。事实上，在一系列前提性问题，比如企业的愿景，使命，核心价值及战略定义等，还没有完全清晰解决之前，建立绩效管理系统是无效的。
（4）传统绩效管理流程的弊端
在目标与计划制定阶段，一方面缺乏对关键绩效考核指标（KPI）的整体优化设计，以致偏重历史性、结果性、财务性指标，轻视前瞻性、驱动性、客户导向的指标，且未能充分考虑时间、质量、成本等三类指标在数量上的平衡；另一方面缺乏对单个指标的有效性验证。在执行与监控阶段，未能将目标和职责有效地进行纵向分解和横向协同，沟通和指导性工作不多，缺乏平衡计分卡管理信息系统的有效支持，也缺乏管理会议和管理报告机制以及质量圈、持续改进、最佳实践等系列运营项目。在评估与改进阶段，评估结果常常不符合正态分布，而且与薪酬、职业发展、绩效改进等工作未能充分挂钩。
（5）绩效计划制定缺乏依据，绩效目标制定随意性较大。
主管没有对下级进行及时的绩效辅导，因此不能及时发现存在的问题并给予下级支持；绩效考核过程随意性大，不能做到公平公正；绩效考核结果应用不系统，未能有效与绩效工资、奖金挂钩，与培训教育、个人发展计划相联系；上下级之间不能充分进行考核沟通，考核的作用发挥不出来；培训工作不到位，各级经理人没有掌握绩效管理的工具和技巧；绩效考核指标选择有问题，没有突出战略导向，员工选择的行为和企业预期不一致；绩效考核信息不准确造成绩效考核结果缺乏可信度。
三、战略导向的绩效管理体系的总体框架
战略性人力资源管理的提出源于管理实务界和理论界对日本和美国式管理模式的比较、总结和反思。按照管理最佳实践研究结果，行之有效的以战略为导向的绩效管理体系由三部分组成：绩效管理文化、绩效管理流程和绩效管理基础设施（图4-1）。
图4-1战略导向的绩效管理体系框图
1、绩效管理文化
就绩效管理而言，“企业文化”可以被定义为企业中核心人物及组织的行为模式。这一定义将有助于界定和强化组织的行为准则，提升领导力，加强信息沟通；同时也将推动企业文化与企业战略紧密相连。塑造和建设以绩效为中心的企业文化往往需要两种驱动方式：其一是人力资源开发与管理体系的诸环节，包括：招聘、培训、绩效评估及指导、薪酬及奖励以及职业发展及接班人规划；其二则是企业管理环节，包括：领导力、组织结构和管理沟通。应着眼于上述两类驱动方式，构建以绩效为中心，以职责、权力、责任为构架的企业文化。
2、绩效管理流程
支持流程包括新的平衡计分卡的推出、数据的及时收集和KPI的适时汇报等。支持流程对于保证企业绩效管理的有效性具有重要的实践意义。其实绩效管理是一个动态的过程，没有合理的绩效计划、充分的绩效沟通，那么绩效评价必然会导致经理难办、员工不满的状况。因此，设计合理、实用的绩效管理流程是非常重要的。战略导向的绩效管理流程从组织上涵盖企业级、部门级和流程级三个层面，从流程上涉及战略指导下的PDCA（计划、执行、评估和改进）循环四个周而复始的阶段，按照平衡积分卡模式从财务、客户、流程和员工四层面上定义关键绩效考核指标和目标，通过建立绩效管理流程及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标。
3、其他管理体系的支持与合作
绩效管理系统在不同规模企业发挥的作用是不尽相同的。在大中型企业，组织结构复杂，官僚现象相对较重。因此，对这样的企业，绩效管理有两个作用：一是提升整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提升个人的业绩能力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。
在大中型企业，绩效管理系统的有效运作需要其他管理体系的支持与合作。与绩效管理体系密切相关的其他企业管理体系主要包括：
（1)岗位工作标准体系：
工作标准是保证绩效目标顺利实现的基础，没有工作标准，就难以对员工绩效进行衡量。制定工作标准的前提是进行准确的岗位描述。
（2）计划／预算管理体系：
计划／预算管理体系主要与财务评估指标的设定有关。各级管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然是个人绩效评估指标中最为重要的一类指标。
因此，个人绩效考核指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划／预算管理体系将是个人绩效管理体系的实施基础。
（3）企业内外部反馈体系：
在部门／个人绩效考核指标中，一些指标需要根据内外部的反馈意见进行评估。为了使绩效评估工作更为客观、公平、公正、透明，就需要建立必要的内外部信息反馈和收集机制。这些工作可以借助于外部机构进行，例如通过市场调查公司对客户进行满意度调查，通过人力资源咨询公司对内部员工进行满意度调查，也可以通过企业内部有关职能部门完成。
（4）管理信息系统：
个人绩效管理体系涉及了大量的数据统计、记录、汇总和对比分析工作。实际上，仅个人绩效考核指标中的财务指标部分就需要借助于财务管理信息系统的支持。因此，如果能够在个人绩效管理体系方面引入适当的计算机管理体系，将有助于个人绩效完成情况的记录、跟踪、反馈和评估工作，既可以提升工作效率，也可以确保数据计算的准确性和可追踪性。
（5）个人能力发展计划：
建立个人绩效管理体系的一个重要目的是帮助员工提升个人能力，从而确保公司绩效目标的实现并进而提升公司绩效。由于个人能力发展计划与个人绩效管理体系之间存在着紧密的联系，因此个人能力发展计划往往作为个人绩效管理体系的一个重要组成部分，与绩效考核指标设定、绩效过程监控以及绩效评估共同构成完整的个人绩效管理体系。
财务总监应该完善绩效管理体系，现代意义上的财务总监是公司重要的战略决策的制定者和执行者之一，是穿插于金融市场和价值管理之间的不可或缺的角色。随着全球经济一体化进程的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。当今的财务管理人员及企业经理人，不仅要遵循某些传统的原则，还必须了解瞬息万变的资本市场及财务管理发展趋势，并掌握最新的策略与技术，以便高效地完成工作，给企业所有者和股东们提供强有力的利益保障与支持！
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