吉宁博士观点
一些企业经营模式的阿米巴模式改造，常落个四不象的结果。组织的去中心化，更让人咋舌，“没有中心”还叫组织吗？其实，柔性化组织也许是企业经营模式最好的选择。
人力资源资深从业者
近来，阿米巴及去中心化一直被热议。虽然部分组织实施了阿米巴模式改造，但常落了个四不象的结果。组织的去中心化，更让人咋舌，“没有中心”还叫组织吗？而一些组织为何疲于奔命地迎合变化，难道不知道变化所带来的成本及不可预知的后果吗？当然知道。但企业经营模式在社会的发展浪潮中，一定要适应时代特点（互联网时代）及人员特质（新生代员工）进行转型，否则未来将会负出更大的代价！
从笔者的粗浅经验来看，现阶段的企业经营模式，尤其是传统企业经营模式，采取一个更折中、有效的方式——柔性化组织，会是最佳的选择。
什么是柔性化组织？
柔性组织是针对刚性组织来说的。对一般企业经营模式来说，组织架构及层级是非常明确、清晰的，无论是矩阵式、职能式或是其它模式，都形成了非常有序的组织模式。既然如此，柔性组织存在的价值是什么呢？其实，柔性化组织更像项目小组的模式，即为了解决问题而成立一个临时性的组织，当问题解决后，这个组织则无需存在。
这种模式大家一定不陌生，尤其是咨询公司、施工单位，似乎都采用该模式。可是，有几个传统企业经营模式在使用，而且是全方位使用这个模式呢？柔性化组织对于新生代员工的管理、互联网时代的去中心化、干部考察有何意义呢？
符合新生代员工特质
对于新生代员工，他们不喜规则、彰显自我、崇拜专家而非领导、做自己喜欢的事，有极强的自我意识及创业心态，但做事易没长性。于是，很多企业经营模式开始做内部天使投资。即给你投资金和人，让你去做事，“成”则企业经营模式跟着受益，“败”则可知员工的问题及短项，以便确定今后如何管理。更关键的是，“打击”了员工的狂妄，让其清晰地认识自己。
而柔性化组织，正好能解决以上问题，即为了完成一项任务，可以形成一个项目组，相应的人员作为组员，在这个虚拟的组织中（运作是现实的），员工承担了项目负责人（即经理人）的角色，带着团队做想做的事。如果做成了，一方面说明该员工具备管理潜质，另一方面说明他感兴趣的事是组织未来可以发展的一个方向，一举两得。而且，在这样的组织下，项目组的其他成员，也可以选择项目内容及项目的负责人。和欣赏的人一起工作效率会更高，结果往往会更好。不仅如此，这样的结构，达到了去“中间商”（即层级）的目的，组织中的人很简单，一个领导，一些组员，没有多层汇报关系，大家更多是以达成项目目标为核心任务。
更易实现人才保留
曾几何时，创业成了功成名就的首选方式，每个人的心里都有一颗不安分的想当老大的心。人才的保留越来越难，尤其是你认为好的员工。据不完全统计，员工在一家企业经营模式的时间已经从平均三年下降到两年，有的行业甚至是一年。
作为人力资源管理者从业者，如何给企业经营模式寻找有效的解决方案？于是，现阶段下，与其让员工外出创业，对于企业经营模式及员工都有风险，不如让员工在企业经营模式内部创业，于是一些公司进行内部的天使投资。但这使员工和企业经营模式之间还是产生了脱离，不如更简化一些，风险更可控一些，即采用柔性化组织模式。在企业经营模式内形成项目组，由员工担当项目组负责人，自行立项、从内部选人，一起完成相关事宜，若项目成功了，则员工有成就感不会离开，企业经营模式也有价值；反之，员工也可以重新评估自己的能力与水平，一举两得。
真枪实弹的人才考察
为什么有的优秀人才被提拔后，反而不好用了呢？怎么当了领导，工作效率也低了，情绪也不好了，同事关系也开始恶化，经常报怨呢？这个问题在企业经营模式中经常存在，但鲜有再降职到原来位置的情况。难道真的没有解决方案吗？柔性化组织，又是解决该类问题的法宝之一。
例如，企业经营模式在推行一些工作时，甚至在培养人才时，很难为此成立一个机构来配置。这时就可以采用项目组（柔性化组织）的方式。好处是什么呢？
提前考察人才。用各种测评的工具和方法毕竟是纸上谈兵，但让其担任项目经理，要真正带兵打仗，就是一个最好的检验。但这个组织又是一个临时性的，如果该员工真的做得好，就可以晋升及单设部门，如果不行，也不会产生长久的影响。这是不是一个好招呢？
复合型工作的解决之道
还有一些企业经营模式，内部培养人才很难，但从外部招聘又成本太高。能怎么办？三个臭皮匠（应是可以互补的人才），顶个诸葛亮。
笔者亲身遇到过的一个例子：很多公司是产品导向型企业经营模式，因此对产品规划与产品生命周期的管理，就是一件非常重要的事。在这个岗位上的产品经理，至少需要在三个岗位上工作过，即研发、生产、市场，且每个岗位至少要工作过三年，且必须做同类型的产品。
天呀，这对于中国企业经营模式来讲，是一件太难的事情了。不仅如此，这三个岗位对于人的能力、个性都有不同的要求，而企业经营模式在发展的过程中，的确需要这样的人才，怎么办？这时，柔性化组织又可以出来帮忙了。
组织存在的一个核心价值，就是可以做到1+1＞2，即组合拳。于是，当我们去履行产品经理的职责时，不怕没有合适的全能型人才，哪怕每个人只具备一方面的经验与能力，但三个“臭皮匠”的组合，可以起到无与伦比的作用。
当然，这个组织的头儿必须在管理与决策上很强势，否则难有好结果。
柔性化组织更具弹性
柔性化组织与传统组织最核心的区别是：传统组织是固定的，不易改变，做不好改变时就易伤筋动骨。而柔性化组织则是临时性的，可以阶段性存在，也可以转化为传统组织，进退自如。
当然，不是所有企业经营模式都可以成为柔性化组织。因为柔性化的组织往往比传统组织更难管理，因为上下级的关系经常是临时性的，这时更强调项目负责人的管理能力及魅力。而且，如果一个项目结束，或中途做不下去了，这些人还要重新进入传统组织中，而传统组织是否还有其位置也是一个难题。
目前，柔性化组织在互联网行业的使用优于传统行业。但对于传统企业经营模式的价值在于，为了提升管理效率而推行组织的扁平化，在此过程中，会引起对官本位的冲击。而采用柔性化组织的方式，可以是一个柔化的过渡办法。
总之，无论是柔性化组织还是传统的组织模式，其存在的价值都是为了真正能够解决企业经营模式的问题，切不可跟风行事。除要考虑这两个模式的优缺点外，还要考虑企业经营模式所处行业、发展阶段，尤其是组织文化，经理人的认知等因素，这些都适应的前提下才可以真正去践行。
