吉宁博士观点
在全球传播时代，当突发事件发生后，媒体就是一个扬声器、放大镜，既可能帮助医院摆脱逆境、避免或减少损失，将危机化解为转机；也可能会恶化事态，使一宗医患纠纷发展成为影响恶劣的公共事件，严重影响医院和医生的声誉。危机公关与危机管理虽然不是什么新概念，尤其是在企业层面和企业层面出现的频率非常高，但是“医院危机管理”这个概念却很新，业内还没有真正关注这个问题。而近年来频发的医疗事件的发生和发展就是“医院突发危机事件”的最典型注脚。
从2003年SARS危机震动中国影响世界，到哈尔滨“天价医疗”事件的沸沸扬扬，凸现了医疗卫生领域是人民群众普遍关心的领域，是容易引起媒体炒作的领域，也可以说是危机频发的领域。以“天价医疗”事件为代表的一系列发生在公立医院的重大事件，严重影响了公立医院在公众中的形象，公立医院经理人因缺乏应对突发危机事件的处理意识和技巧而置身于媒体和公众的鞭挞之下，残酷的现实给医院经理人们上了一堂苦涩的“医院危机管理”课。但是长期以来，医疗机构并没有真正重视过医院危机管理，医院在风险预警机制建构方面严重缺失。在当前的环境下，医院应当在一门学科上多做学习，那就是公关传播与危机管理！
中国第一代医院院长往往都是业务型高手，他们具备很专业的业务知识，在某个领域做到了不可替代，在国内也有一定的知名度，但他们并不具备应对媒体的技巧或者说非常匮乏。甚至有些医院院长采取了完全回避媒体的方法，三缄其口，无可奉告，这完全是典型的鸵鸟心态，对危机的处理于事无补！
有不少医院经理人认为院长们并不缺乏对医院危机管理的意识，当然，也有一些院长曾经接受过类似的管理培训，但是理论归理论，一旦真的运用到医院管理的实际当中，实操性显得有些水土不服。比如与媒体的交往艺术中，现在很多大众媒体关注的是新闻的爆炸性、独家性，而医院的目的是要化解可能产生的危机，因各自的追求不同，这个时候医院与媒体沟通时，稍有不慎就可能陷入被动。医院一方面要应对已经发生的事件，一方面还要应对媒体的质询，左右为难，焦头烂额，甚至与媒体沟通时会产生误会；还有就是对医院全体工作人员的公共关系教育是一件理想化的事情。还有一些院长表示，医院里有那么多人，谁又能保证大家在面对问题时能以集体利益为重而齐心协力呢？如此等等都是一个长期化的过程。医院发展的转型期也是社会发展的转型期，危机管理肯定不是一次培训就能解渴的。尽管对医院危机管理的看法不一，但是业界都一致认为：长期以来被疏忽了的中国医院危机管理意识，已在这个春天悄悄醒来。
回顾数年前，中国市场的风云人物顾雏军、杨斌及周正毅、唐万里，哪一个不是长袖善舞、叱咤风云？哪一个不是媒体眼中的宠儿？但是，出色的企业运营能力并不能遮蔽他们在医院危机管理上的失败。当危机全面来袭时，他们失去的不仅是苦心积累的企业，还逃不了被媒体舆论齐声谴责、名誉扫地的命运。在当今中国，医院要获得真正的成功，除了医院运营的卓越能力之外，还必须有高度的危机意识以及危机管理能力。对于院长而言，如何读懂中国各种市场规则、民众的消费心理与深刻把握中国媒体舆论的传播特性，以及在危机发生后如何运用“中国式的智慧”去处理危机，是决定医院危机处理成功与否的关键。
我们身边的危机似乎与日俱增，特别是近5年来日本发生了阪神？淡路大地震，沙林毒气事件，珠山、三宝岛等火山的喷发，JCO原子设施事故，雪印食物中毒事件，金融危机后大企业倒闭等事件。我们再看国外，发生了亚洲金融危机，IT泡沫破灭带来的国际股票市场的混乱，纽约世界贸易中心大厦的恐怖袭击等。不管是国内还是国外，不管是行业内还是行业外，都遭遇了许多重大的危机，我们每天的生活的确是在与危机并存的状态下。
现在，许多医疗机构由于缺乏医院危机管理意识，最后往往陷入万劫不复的境地。医患之间的冲突和矛盾，在医院经营管理和发展壮大中谁都想早点避开，或者躲得越远越好，然而老天往往不夙人愿，也不会遵循你主观期望来行事，该来的危机总归会来，关键是无论作为公立医院还是民营医院，你有否应对的坦然和执着的勇气。现在，每当国家出台新政策和经营环境发生变化，总有些医院难以适应，呈现惶惶不可终日之态，他们总希望各种各样的变化和影响不要侵蚀到自身，把一些经济发展中客观存在的危机看得如临大敌。因此自身的医院由于缺乏应对危机的心理准备，老是长不大，这种内心里企盼的安稳实际上就是保守的代名词，严重制约着医院的进一步成长和发展。
所以，每个组织都可能遭遇危机，医院也不例外。当组织遇到危机时，经理人必须快速行动识别危机的来源，遏止危机，并以最小的损失最终解决危机，然而几乎没有医院管理人员接受过关于这一关键领域的任何正规的、系统的培训。比如，对于奥巴马来说，即将败选绝对是一场大的危机，但沉着应对的姿态赢得了美国和全世界人民的尊重。可以说，每一名经理人都痛恨危机，但危机的来临却并不以为任何人意志为转移。西方管理格言一语成谶地告诉我们：危机就如死亡与税收，对于企业及组织来说，都是不可避免的。既然血与火的危机考验是不可避免的。那么医院经理人就必须抛下愤怒、无奈、哀伤，以冷静、坚定的心态直视危机的来临。这几年医院行业的诸多危机事件希望能够给所有的中国医院经理人以启示：危机如何形成、危机爆发有什么样的扩散路径、危机爆发之后应该如何管理。
危机对于任何一家医院来说都是重大的考验，面对危机的压力，每一家医院的经理人都面临风险的决策，面对危机的压力，因为决策得当可以控制住危机之火的漫延，决策失误可能给企业带来严重的后果。当危机来临之时，如何冷静分析形势，权衡各方利益格局，从而在复杂的利益与情感的博弈中做出最正确的决断，这正是在一种危机四伏的时代中，每一位医院经理人都必须培养的关键管理力。众所周知，中国企业的死亡率很高，死因很多：有的是因为制度问题，有的是因为管理问题，有的是因为产业选择问题，也有的是外部环境问题，还有不少企业是因为不善于进行危机管理。如何进行有效的医院危机管理，是所有企业经营者不得不认真学好的一门必修课。
古往今来，只有常胜将军，没有永胜将军。商场如战场，只有长胜企业家，没有永胜企业家。企业危机乃至“商海沉浮”，都是经常发生的事，关键在于正确应对。因此，医院危机管理是一门学问，是医院管理不可分割的重要组成。随着品牌竞争的日趋激烈以及媒体监督和经济法规的逐步完善，越来越多的品牌危机出现在公众的视线当中，而危机发生的频率、产生的影响力和波及的范围都足以说明中国品牌已进入了危机高发期。在激烈的市场竞争中，能否预防以及能否在危机发生后成功地进行医院危机管理，关乎医院的生死存亡。分析过国内外医院的上百个案例后，发现大部分危机都可以定义为四个基本问题：
1、你知道什么？
2、你何时知道？
3、采取何种措施？
4、如何确保此危机不再发生？
正如人们会受到病毒感染要生病一样，医院在经营中要受到内外环境中的各种不利因素的侵袭，便会发生各种各样的危机。说起危机，已经不断有各种专家警告说某某危机迫在眉睫或者迟早要发生。比如医患危机、经营危机等等，这其中，对医院最直接、更现实的危机是医患危机，现在看来已经很难避免，现在最需要研究的是金融危机发生之后用什么办法减轻损失。施行有效的医院危机管理可以成功地防御危机的发生，现代医院应具备良好的危机管理意识，惟有如此，才能及时遏止危机，最终走向成功，但是
不善于危机预警，会听不到危机的脚步；
不善于危机处理，会挡不住危机的无情蔓延；
不善于危机管理。则让企业坐失良机，甚至陷入误解、敌意、小道消息和负面报道的无底深渊！
说到医院危机，不得不说一个法则海恩法则，说的是每一起重大的飞行安全事故背后有29个事故征兆、每个征兆背后有300个事故苗头，每个苗头背后有1000个事故隐患，也就是说事故背后有征兆，征兆背后有苗头，苗头背后有隐患。现在医患关系比较紧张，老百姓的维权意识特别强，而且特别善于利用媒体尤其是互联网媒体比如说利用博客与帖子发牢骚，来增加对医院的压力，去赢得舆论的支持，这是医院完全不能控制的，让很多院长以及医院经理人特别头疼。十一月份的南京儿童医院婴儿死亡案，后来的发展是南京儿童医院完全不能控制，陷入舆论的漩涡，极为被动，对其形象产生的冲击尤为严重。这不是个案，全国无数个医院遭遇这样的难题与困境。可以说，目前的网络时代，医院危机管理呈现海恩法则的特征：危机背后有事故，事故背后有征兆，征兆背后有苗头，苗头背后有隐患。
比如，2008年发生的三聚氰胺事件、2009年的这个门那个门、2010年的霸王洗发水，还有这次的“陷害门”等等，本来是一种潜在危机，然而因为企业的忽视，突然就变成了：比如三鹿的突发危机。在奶行业的那场危机中，三鹿最初是小危机，但由于其对举报的漠视和推诿，在经济利益推动下继续任意妄为，于是变成了大危机。
然后又从一个企业的大危机，突然转变成了行业的大危机，但在行业的大危机中，相对于三鹿，伊利因为面对危机，积极承担了自己的责任，相对就成了小危机。而又相对于这些企业的大危机和小危机，三元则因为积极面对行业的危机，这场行业危机委而变成了扩大市场，重塑企业品牌的机会。由此可见，危机与机会总是互相包含，小危机和大危机须臾不可分，行业危机与企业危机也能互相转化，潜在危机不正确处理与突发危机其实只有一纸之隔对于近几年医疗事故频发的医院行业来说，奶业品牌给了我们一个很好的借鉴机会。
总之，我们的医院经理人，既要应对公共卫生领域的危机，还要面对医疗市场、人才竞争等引发的其他危机，所以应该密切关注医院危机管理这个重要问题，而危机管理最大意义不是出现后如何应对而是如何防止危机的发生，因此医院经理人应时刻树立忧患意识，注意与各方面进行有效地沟通和交流，努力扬利避害，深刻反思已经存在的诸多管理漏洞，消除医院自身的缺点和对医院不利的各种影响因素，做到防患于未然。
