吉宁博士观点
当前，国际金融危机对我国实体经济的影响日益加深，其显见的影响是市场需求萎缩，企业面临营业收入下滑、成本费用刚性支出、盈利能力下降等多重困难。不断加强管理，努力降本增效，既是企业应对国际金融危机冲击的重要举措，也是增强竞争力、谋求长期健康发展的主要途径。然而传统的成本管理模式由于管理理念落后、系统不完善、信息反映严重滞后、应对危机能力脆弱等，已不能满足现代企业管理的需要。笔者认为，企业应适应内外环境的变化，构建动态型目标成本管理系统，对成本进行更加有效的动态管理和控制。
一、企业动态型目标成本管理系统的基本内容
动态型目标成本管理系统旨在根据企业自身的生产经营管理特点将企业资金费用进行动态化的全面管理，在实施目标成本管理过程中强调与战略的一致、与业务计划和业务目标的衔接以及配套的跟踪、考核、预测和调整的闭环管理，将动态化原则贯穿于目标成本管理的全过程。
（一）强化成本目标的科学性，引入动因为基础的弹性预算
多年来，企业下达给各下级单位的成本预算指标，都是以上年的预算水平为基数并加减一些变动因素而得出的。在以往成本要求相对宽松的情况下，这是一种简便易行、矛盾小的办法，但这种“水平法”也就等于承认了各单位的一些不合理因素。经过多年的滚动，预算与实际的差异越来越大，已无法体现各单位真实的成本水平。为改进“水平法”的不足，增强成本指标的可比性和透明度，减少各单位之间相互攀比、苦乐不均的现象，实现各单位投入与产出的合理配比并合理确定成本投向和科学控制点，加强成本的精细化管理，笔者认为，应以成本动因为基础的弹性预算方法来核定成本指标。该方法是指通过对企业生产经营的调查分析确定成本动因并做出数量描述，然后根据生产工艺流程，针对不同的责任主体和成本项目建立起成本发生与成本动因之间的函数关系，再根据这些函数关系通过弹性预算的方法来进行成本管理。
（二）强化成本预警和动态跟踪，实行全过程监控
目标的执行过程涉及企业各环节、部门及全体成员，因此有效的过程控制应该借助各部门、成员的共同努力，明确各部门、成员的管理责任。各部门应对本单位的成本进行追踪，检查成本执行情况，分析问题出现的原因，提出改进措施并定期向企业财务、策划等部门报告。在定期报告中，要尽可能掌握实际成本与目标成本的差异，并进行详细分析，提出具体可行的策略。要全面实施成本预警制度，及时发出企业成本状况的预警信息。同时坚持经济活动分析制度，对那些在预算中所占比例较大、控制难度较大、对预算的执行效果产生重大影响的项目进行重点控制。
（三）强化目标成本考核，建立综合长效的考评机制
任何形式的管理，如果没有考核评价，就会流于形式、失去控制力。在动态型目标成本管理模式中，为促进成本管理过程中各方面的协同性，应该建立综合投入产出绩效评价机制。它不仅应包含传统的财务指标，还应纳入非财务信息，以避免各部门、单位单纯追求低成本而刻意压低成本的消极管理态度，能有效促进其在精细管理、科学管理上下功夫，从而减少责任中心的短期行为，维持长期发展的动力，实现成本效益最大化目标。此外，成本考核是否严格直接关系到目标成本管理的成效，企业必须建立科学、有效的经济责任考核制度和奖励分配制度，职工工资、奖金要与责任的履行情况直接挂钩，使职工利益与企业利益相结合，以调动职工的积极性和创造性；在考核时，要做到雷厉风行、赏罚分明。
二、企业实施动态型目标成本管理系统的保障措施
（一）树立“全员参与”的管理理念，充分发挥员工的主观能动性
在企业内部树立起“全员参与”的管理理念，目的在于使动态型目标成本管理能集中全体员工的智慧，充分发挥企业员工的主观能动性。同时，此举还能使员工产生一种“参与感”，因而推行起来比较容易，产生的实际效果也比较好。
（二）分部门推行量化管理，不断提升成本管理整体水平
针对传统目标成本管理中存在的要求不具体、不量化的管理制度和措施，动态型目标成本管理模式应从时间以及精确度上进一步量化、细化，明确该干什么、怎么干，避免产生管理工作标准弹性过大、执行不到位等问题。量化管理应结合企业工作实际分业务部门建立目标、责任、业务、考核管理体系，层层细化，逐级推进，形成全方位渗透、全员参与的管理格局。分部门、分阶段的量化管理应成为企业量化管理的主要模式。
（三）建好台账，全面掌握成本信息，搞好统计分析工作
台账是成本管理工作的重要辅助工具，是归集成本基础资料的载体，是进行统计分析的重要信息来源。企业应按照财务部门核算工作的要求，充分考虑各业务部门的信息需求，逐步完善各项业务台账的内容。就投资项目而言，从项目立项之初，各部门就应将投资项目的可行性研究报告及其批复、项目的初步设计及其批复等材料登记台账，并在项目实施的全过程将搜集到的信息序时登记，从而全面反映投资项目，为领导决策提供有力的资料。
（四）建立动态成本管理信息系统
动态型目标成本管理是一项系统工程，需要完善的管理信息系统来支持。动态成本管理信息系统应包括六部分：成本信息管理中心系统，该系统主要对成本管理信息系统进行管理控制，监督成本管理信息系统高质量、高效率地运行；分类成本信息系统库，该系统库以企业各管理层级为收集成本管理信息的对象；业务系统的信息转换系统，用于各业务系统有关成本信息的收集和信息交换；成本分析与处理系统，对所收集的各类成本信息进行分析、加工、处理，按照经营管理的目标要求进行深度数据挖掘，并按管理权限和使用要求及时、准确地向各成本责任中心提供分析、查询服务；成本信息网络控制系统，对进入成本管理信息系统的网络进行控制；成本管理标准信息库，收集各类成本管理标准信息和同行业先进水平等方面的成本信息，供全系统使用者随时查阅、对照，为成本改善活动提供参考。
（五）建立灵活的科技创新机制
由于科技投入与效果显现之间会有时滞，在我国企业当前的管理体制和考核方法下，这一时滞经常会迫使企业经理人做出如下选择：尽可能地减少科技投入以完成眼前的责任成本。这就大大削弱了企业的科技竞争力和发展后劲，使企业的长期成本上升，长期效益得不到保障。成本管理要真正落实并发挥效益，并不能仅仅局限于管理制度本身，实践表明，科技进步与管理创新并举才是成本降低的有效途径。因此，企业要建立灵活的科技创新机制，切实加强科技投入和科技合作，促使成本管理系统不断优化升级，真正实现动态型目标成本管理既随生产经营过程的推进而不断变化，又能顺应外部环境的动态变化。
（六）引起高层管理部门的重视
动态型目标成本管理的成败，很大程度上取决于企业最高领导是否真正了解动态型目标成本管理的内容，是否有采用此种方法的强烈愿望。所以必须让其事先搞清楚：动态型目标成本管理对企业的重要性是什么，如何发挥其作用；动态型目标成本管理是否适合本企业，是否愿意花费时间和精力坚持下去；是否具备了实行动态型目标成本管理的条件；是否有适宜的管理氛围、合理的组织结构和有效的信息系统；现在是否是开始推行的适宜时机，等等。在没有认真考虑这些问题之前就盲目推行效果往往不好。此外，推行动态型目标成本管理，必须由最高领导亲自作出实行和如何实行的决策，并集中精力对成本管理进行一次全面彻底的分析，而不能由其他负责人代替。
财务总监应该做好目标成本管理的工作，现代意义上的财务总监是公司重要的战略决策的制定者和执行者之一，是穿插于金融市场和价值管理之间的不可或缺的角色。随着全球经济一体化进程的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。当今的财务管理人员及企业经理人，不仅要遵循某些传统的原则，还必须了解瞬息万变的资本市场及财务管理发展趋势，并掌握最新的策略与技术，以便高效地完成工作，给企业所有者和股东们提供强有力的利益保障与支持！
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