吉宁博士观点
作为一个CEO，我最沮丧的一件事是，有一天我意识到企业高管是没法培养的。直到那一天之前，我都一直对我培养他人并把他们的潜力发挥到最大的能力感到骄傲。
在我产品管理、产品营销和技术开发的工作里，培养年轻人才是我工作中最有价值一部分。帮助他们学会管理、提升判断能力、让他们在自己领域里工作更有效率，这些都可以使我的公司更优秀，而大家也真心感谢我在这些方面的付出。但是对于CEO而言，为什么这项工作突然就成灾难性的了呢？让我来一一解释一下。
1、你没有培养他们的能力
你必须扪心自问的第一个问题就是：如果你自己都没有干过销售，你怎么去把一位业绩欠佳的销售部门主管培养成优秀的主管？你准备教他们什么？或者说，如果一个从销售VP成长起来的CEO准备把你培养成一名更优秀的工程师，你觉得他做得到吗？
2、你没有培养他们的时间
企业的发展完全依赖于CEO一系列重要的能力，包括：及时和准确的决策，清晰的发展方向，招募优秀的团队，以及搭建运行一个极为高效的沟通体系。当你试图在企业高管们身上培养出你自己都不具备的能力时，浪费在他们身上的时间，其实都是从你承担CEO基本职责的时间中挤占出来的。
3、他们也没时间
一名负责人的成绩，很大程度上依靠其下级对他的信心来实现。如果某人负责运营一个庞大的部门，但是他没有立刻表现出具备相应的能力，那么他的下级们很快就会看不起他，他也不会再有机会扳回下级的印象。所以，这些主管们在没有来得及把自己的能力提升起来之前，就变得对企业毫无用处了。
4、当你无法完成一件事的时候，结果都会很差
不能为在做的工作创造价值，是非常糟糕的，而在你乱做一通的时候，你所在的工作部门也就变得更糟糕了。比如，在你试图搞明白市场竞争情况，并且最后还没搞明白，在这过程中你已经失去了市场的时机和根基。同时，为你工作的每个员工，都会在一个糟透的部门做着糟透的工作，并且自己也落下了糟糕的名声。
5、企业高管的薪酬回报是建立在能力而非潜力之上
对于普通员工而言考虑他们的潜能是很常见的，但这种做法并不适用于企业高管们。当你招来一名高管，他会要公司1%的股权。如果你手下还有一名优秀的工程师，他只需要这个主管股权的五分之一。那你怎么跟工程师解释他拿了这个企业高管五分之一的报酬但是TA的潜力还待发掘呢？
6、帮助一位不称职的主管会让事情变得更糟
如果某个主管没有到达要求，你还把他留在身边，并且寻思着你还可以把他培养一下，那么事情很快就会变得不可收拾。你知道他不够胜任，所以他说的任何事情你都会打个折扣。当他在会议上提出某个观点反驳一位表现优异的高管时，你100%地会站在表现优异的企业高管这边。
这会让那个不合格的企业高管感觉很不爽，但更重要的是，这会让他主管的部门在企业失去信誉。比如，如果这个高管负责市场部门，企业里其他每个人就会认为市场部门不重要。这种印象将会持续很久。
虽然你不能把一个没有能力的企业高管培养成一个有能力的，但在你职责范围内做一些事还是能帮助到你的企业高管们。
1、提供合适的背景知识
当你雇佣一名高管时，他可能知道自己的职责，但很可能并不了解你的公司。他也许不了解你的管理方式，公司里谁最优秀，历史的决策都是怎么做的，也不了解产品的缺陷是如何产生的以及如何解决等等。但对他而言，这些信息是无价的。你应该好好花一番工夫让他迅速地了解到这些背景信息。
2、非常明确地说明游戏规则
你应该当着企业高管们的面告诉他们，你希望他们在所负责的领域达到世界一流的水准。如果他们达不到这个水平，他们就保不住这份工作。再者，你也不可能把他们培养成世界一流，因为在他们的领域里你自己并不是专家。
3、知道自己想要什么，然后明确地传达出来
告诉你的主管们，你希望他们有世界级水准的表现。如果你不知道你想要的这种表现具体是什么，你可以去拜访一下世界级水准的CEO和世界级水准的企业高管们，让他们告诉你。
4、了解相对的（而不仅是绝对的）表现
如果你认为你公司市场营销比不上同领域的其他公司，请直接告诉你的营销主管。如果你认为其他公司的销售线索（Salesleads）是你的五倍，你却不知道为什么，也请直接告诉你的销售主管。如果你的销售主管不知道他在做什么，而你知道更好的水平是什么样的，你就能更容易地做出决定了。
最后，一名CEO应当知道自己能力的边界。
