吉宁博士观点
当前，我国工程投资体制、建设管理体制发生了重大的变化，逐步推行“项目法”施工和建设项目监理制，提升了管理水平和经济效益、社会效益，项目管理也逐步在我国得到重视和应用。项目管理作为以项目为对象的系统管理方法，应用于工程施工已较为普遍，作为与项目法人责任制相配套的项目管理模式已在我国工程建设中得到广泛应用。但另一方面，项目管理应用于工程设计在我国还不普遍，应用于工程设计正处于探索、总结和完善阶段。工程设计作为工程建设的关键阶段，也必须推行设计项目管理，以提升设计单位的管理水平和市场竞争能力，满足工程建设的需要。
一、项目管理与设计项目管理
1、项目管理
项目管理是一种管理形式，其管理的对象是项目，是对项目进行管理。随着社会发展和项目的复杂化，项目管理得到了较大的发展，逐渐成为一门管理学科。由于不同学者对于项目本身就有许多不同的看法，不同学者从不同角度对项目管理的定义也比较多。笔者综合部分学者的观点，将项目管理定义为：项目管理就是一定的主体，为了实现项目目标，利用各种有效的手段，对项目活动进行计划、组织、指挥协调和控制的行为过程。
项目管理从本质上讲就是在一定条件和要求下的多种资源优化配置过程。它具有一次性、综合性、约束性、规范性等特点。项目管理始终贯穿于整个项目生命周期，涉及到项目整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理等诸多内容。
2、设计管理
设计管理作为一门新学科的出现，既是设计的需要，也是管理的需要。设计管理的基本出发点是提升产品开发设计的效率。在现代的经济生活中，设计越来越成为一项有目的、有计划、与各学科、各部门相互协作的组织行为。设计管理研究的是如何在各个层次整合、协调设计所需的资源和活动，并对一系列设计策略与设计活动进行管理，寻求最合适的解决方法，以实现企业发展目标。设计管理就是根据使用者的需求，有计划有组织地进行研究与开发管理活动。有效地积极调动设计师的开发创造性思维，把市场与消费者的认识转换在新产品中，以新的更合理、更科学的方式影响和改变人们的生活，并为企业获得最大限度的利润而进行的一系列设计策略与设计活动的管理。
随着科学技术的日新月异，面对激烈的全球竞争，设计概念的内涵和外延都在不断发生变化。设计实际上不仅与产品融为一体，也日益与管理自然地融合在一起。设计管理作为一门新的研究领域，一种应对激烈竞争的最具潜力的工具，也正在飞速的发展，并且受到愈来愈多人的关注和讨论。
3、设计项目管理
设计项目管理是设计管理与项目管理的结合。一方面，设计项目管理本质上是项目管理，项目管理的基本原理、方法适用于设计项目管理。另一方面，它也是一种设计管理，更注重实务性的设计管理。
设计项目管理以设计项目为对象，强调设计项目是一系列的由临时的设计任务组成的整体任务系统，并非其中一个或几个任务；还把设计项目看成一个完整的系统，依据系统论“整体—分解—综合”的原理，将设计项目分解为若干个分任务分别按要求完成，然后汇总、综合成最终的成果；同时设计项目管理强调综合管理，充分考虑到各部分的协调与控制，以保证项目总体目标的实现。
设计项目管理的日常活动通常是围绕设计项目计划、设计项目组织、设计项目监督、设计项目控制等四项基本任务来展开的。这四个部分总是互相交织，互动相生。首先产生设计项目计划，但它的作用将贯穿项目始终，并有可能随项目进展的实际情况而作调整、修改；设计项目组织在计划中需要被提出，然后实施，一般来说需要具有一定的稳定性，以保证项目的一致性；设计项目监督和控制从项目确立的时候就同步开始，保证项目不偏离既定的目标。四者总是互相联系，不可分割。
二、石油工程建设单位实行设计项目管理的必要性
1、当前工程建设市场的情况
多年来，我国的工程建设项目基本上是在计划经济管理体制下，由国家统一安排。通常以建设单位、设计部门、物资供应部门、施工单位按项目的不同阶段分工，通过协作形式来操作运行。这种体制在当时国家的宏观经济管理模式下，对国民经济的建设和发展起到了较大作用，但也存在着基本建设各主要环节设计、采购、施工之间互相分割与脱节的问题，造成建设周期过长，工作效率不高，工程投资失控，概算超预算，决算超概算的项目不断发生，以及项目投资效益偏低等问题。
2、石油设计单位管理存在的主要问题
（1）单一功能的设计模式。传统的管理方式把一个完整的相互关联的工程建设过程，或者说一个系统工程，机械地切割成若干个独立的部分或阶段，安排或分配给相应的单位和部门分头实施，各自为政，各负其责。这样，设计单位的工作和职责，仅是工程设计完成设计图纸这种单一的功能，难以发挥其在工程设计中的主导作用，也很难通过监督控制来完全实现设计的思想和意图。
（2）孤立的、静态的设计程序。现行体制的投资决策要通过审批项目建议书、设计任务书（可行性研究报告）和审查工程项目初步设计等多道程序。并规定，初步设计审批后才能进行设备定货和施工图设计。这样就把设计过程中初步设计这个环节从完整的工程设计中割裂开来，同时也把工程设计这个属于项目实施阶段的重要组成部分机械地从工程项目建设中隔离出来。
（3）僵化的设计专业分工。传统的、小生产作坊式的设计专业分工一成不变地沿用至今，与现代科技迅猛发展和设计分工日趋专业化的要求不相适应。设计人员在自己的专业范围内掌握的知识有限，而同时又要他们去完成设备、管道的安装设计，负责通用设备的选型，这些并不是工艺人员所擅长的。这样所带来的结果是，设计人员该全面的业务不全面，专业方面又很难达到较深的程度，不仅难以提升工程设计的技术水平，而且严重影响了工程设计的能力和质量。
（4）分割式的工程项目组织。工程项目实施的各个阶段都与设计紧密相关。把应当纳入设计程序之中的设备定货这一环节从工程设计中机械地分离出去，安装施工脱离设计人员的监督指导，使得工程设计无法执行科学的设计程序，造成设计与设备制造、施工脱节。这样，设计在工程设计中难以发挥主导作用，工程设计的各环节相互脱节，从而延长了建设周期，增加了工程投资，设计和工程质量也难以得到保证。
（5）经验型的静态的管理方式。由于没有建立科学的、严密的管理决策系统和完整的基础工作体系（数据、定额、标准、规范、手册、规定等），设计工作因人而异，难以提升设计质量、效率，以及体现设计单位的集体智慧和整体水平。管理工作主要凭个人的经验，缺乏科学、系统的管理技术和知识，是人治而不是法治，难以有效地控制设计的质量、进度，也谈不上节约人力和建设资金。
（6）人力资源管理体制及结构不完善。目前石油设计单位的人力资源管理体制及结构存在诸多问题：学历结构水平不高，职称结构不尽合理，晋升机制尚待完善，骨干人才流失过多，后勤辅助人员庞大，人力资源开发及管理状况有待改进。这些问题的存在证明，现行的设计制度和体系与国际上通行的模式不接轨。
三、石油工程设计项目管理的措施
1、确立现代工程设计管理模式
工程设计项目管理宜采用以团队组织形式、矩阵式结构为特征的现代项目管理模式。现代项目管理模式源于有机衔接纵向与横向的思路，适应项目具有的特性，便于对活动进行全过程管理。工程设计项目管理采用团队组织形式，能发挥团队所具有的灵活性和平衡性，有效地避免传统项目管理组织模式带来的纵向缺乏柔性和变化、横向难以达成协调和沟通、总体上无法落实主要责任载体的种种弊端，为最优化完成项目目标提供根本保障。
根据项目情况选择项目部的组建形式，为充分利用设计院内外两种资源，设计院需根据设计项目进行职责分工。在矩阵式组织中，设计人员处于项目部和生产处室关注的焦点，存在“多头领导”现象，而且石油项目设计有其特殊性，容易导致项目优先次序和资源配置等方面的冲突。为此，需明确项目经理和生产部门经理的职责，保持二者间适当的权利平衡，并建立高效的协调机制。如加强项目管理培训，完善设计院项目管理办法，组建设计院项目管理办公室等。
2、有效推行项目经理负责制
项目经理负责制是目前国际工程公司普遍采用的项目管理制度，项目经理对项目管理的目标受业主合同的约束，还受公司主管的监督和控制。项目经理对项目的日常管理、特别是对项目人员的调配、资金的管理方面有很大的自主权。坚持以项目经理为核心，明确项目管理的责任主体，有利于实现工程设计项目管理责、权、利的高度统一，通过项目管理来对进度、成本、质量进行全面控制。
项目经理必须严格按项目管理实施细则履行自己的职责，把主要精力放在组织生产、制定并落实计划、协调内外关系上，这是项目经理工作的最大效益所在。在工作中，项目经理必须注意充分发挥项目组人员的积极性，充分发挥专业主设计人的作用。在聘用人员时，必须根据工作量的大小和难易程度，选择合适人员，以避免不必要的人员浪费。要充分重视和发挥专业室在项目管理中的基础作用。推行项目管理，决不是削弱专业室的作用，而是要求专业室更好地发挥它的基础作用，专业室首先要协助项目经理搞好项目组的组建，及时协调和平衡好本专业设计人员在各项目组的分布，特别是要选派好专业主设计人，领导、督促和支持专业主设计人组织好各项目的专业设计工作，确保按时完成各项目任务。同时要加强专业的业务建设，不断提升专业技术水平，保证专业产品质量。要充分发挥好各职能部门在项目管理中的管理协调职能，明确项目经理的中心地位，各职能部门必须以项目管理为中心，做好服务管理工作，特别要做好各项目组之间人力配置工作及帮助项目经理解决对外协调工作的困难，做好费用、进度和质量的三大控制。
3、强化工程设计项目管理理念
在新旧体制转变中，机构岗位会发生较大变化，特别是一些中层干部责任、权力变动较大，实行项目管理，观念转变是关键，要贯穿于实践过程的始终。只有党政领导班子的思想认识统一，才能做好中层干部的思想统一工作，并做好全院职工的宣传教育工作，以减少实施中的阻力和干扰。同时，唯有当工程项目设计人员树立起“以满足业主需求为准则，以追求工程建设最优为宗旨，以实现整体效益最大化为目标”的工作理念，石油工程公司才能取得工程设计项目管理的成功。为强化工程设计项目管理理念，可以做好以下几方面工作：第一，将招标文件、工程原始资料和业主的需求变化作为工程设计管理的根本依据，将向业主提供优质服务作为工程设计管理的惟一目标。第二，充分认识工程设计工作的动态性和不确定性，健全工程设计管理系统的功能，使之能适应客观条件和业主需求的变化，实现业主期望。第三，项目人员要充分利用自己的才智，为业主提出可供筛选的多个方案和富有建设性的意见或建议。第四，要坚持采用先进适用技术，不懈追求工程设计的精益求精，实现技术与效益的最佳结合。第五，将主动的应变意识、灵敏的开放思维、快捷的反应能力和勇于承担挑战的信念，贯穿于工程设计项目管理的全过程。
