吉宁博士观点
质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系与工程项目管理存在哪些脱节现象、原因和对策在哪里？许多施工企业对这个问题现在极其重视。究其原因，这与体系管理在企业管理中所占的比重和影响面大大增加有一定的关系，也充分地体现了领导干部希望改善企业管理体系的强烈愿望。在现在的工程项目管理中，存在哪些问题，应当如何解决，本文提出以下观点，供大家商榷。
一、现状
1.国际、国内情况
从源头来看，企业管理体系认证是发达国家对不发达国家设置的一种非技术性的贸易壁垒。为此，国家有意识地推动这项认证工作的开展，不少企业实施质量管理体系后，取得了一些效果，但更多的企业在市场的压力下，以取证为第一目标，在取证后又未曾紧跟着完善企业管理体系，在企业管理中留下隐患。
随着环境、安全管理体系的逐步推广，多个体系贯彻对企业造成的成本压力也越来越大，而企业面对的市场竞争也越来越激烈，有些企业渐渐地有了一些反感情绪。此外，一些认证企业的非规范化操作也对企业推行体系的深入带来一定负面影响。
2施工企业体系运行现状
当前施工企业及其工程项目部在贯标当中存在的主要问题，充分地表现在以下几个方面，这几个方面或多或少地存在一些企业：
一是体系要求与日常要求的两层皮，即体系管理所要求的严谨性与个别同志在管理的无序管理的冲突。
二是体系文件与日常运作的两层皮，表现在文件操作上写得要求很高，但实际做时是另外一套。
二、存在的障碍
1思维上的障碍
对于企业管理体系的认识上存在的不足，使体系管理整体上限入了一定的局限。
（1）认为贯标工作是一项独立的工作
有些企业，从领导层到管理层到操作层，会有个别同志以为贯标就是一件例外的事情，有人说：“我们单位由张三负责贯标”，部门里面说，“我们部门由李四负责贯标”。凡是内审、外审中发现问题，就找张三、李四“算帐”，平常也很少问一问情况。这种思维带来的问题，就是从片面、从局部地认识企业管理体系，与体系管理所要求的系统管理要求相差甚远。
（2）认证与管理的关系
有人认为认证就是取证，与管理毫无关系。现在说这样的话的人很少了，但按此行事的人还有一些。此种思维是买椟还珠式的行为。
有人认为通过企业管理体系认证可以提升管理，这种想法的人很多，但一般是在外审时候说，而平常却不以为然。有些人把管理寄托在通过贯标上，而忽视了企业自身管理。
第三种观点是通过贯标检查管理的状态，而管理水平的提升则要靠企业多练内功。这是笔者坚持的观点，标准不是万能的，作为一种通用性的标准，用它所提出的原则和方法来检验企业的管理逻辑是否清晰，管理是否衔接、顺畅、有效等都是一个很好的工具，但标准本身并不提出具体的操作要求，具体操作则依企业的自定，因此，标准就不能作为企业管理的依据。
2运作当中的障碍
（1）工程项目内容多样性的影响
工程项目与工厂化的作业完全不同，工程内容随时随地都在变化，不可能用一个作业指导书指导全部的工作，不可能用一个生产流程图来表示全部的内容，这些都给施工企业既要灵活地管理满足现场需要，又要怎样规范地管理提出了课题。
（2）项目外部环境多变性的影响
当前项目管理业主要求随意性大，地方介入深浅不一，对企业推行规范管理带来了很大的影响。几乎所有的项目部都对诸如业主过多插手材料采购、过多介入劳务队伍分配等问题上存在疑虑。工作当中很难按照标准要求的进行供方评价、录用等程序进行。
（3）体系文件编制上适宜性、可操作性
一些体系文件在编制上追求高标准、严要求，却在实际运作上达不到。这也是在我国贯标的一点小特色。特别是早期介入企业管理体系运行的时候更是如此，一些咨询单位往往拿着不合实际的文件生搬硬套到企业中，而企业也往往吃不准，不敢随意更改，唯恐过不了关，但实际又做不到。
（4）龙头人员选择的影响
在工程管理中，技术人员与其它项目管理人员接触最多，工程的指令、计划也多从技术人员中出来，因此，把握好技术人员的核心地位，发挥好他们的在管理中的核心作用是非常重要的。而现实当中，往往有些项目不能认识到这一点，只是顾名思义地把安全质量部的人员认为是贯标的牵头人员，把主要任务放大他们的头上，与实际管理思路不符。
个别技术人员往往在施工交底这一重要的日常策划工作中，不能考虑到质量要求、施工中的危险源、环境因素，于是在实施过程中，每每出现事后救火的情况。出问题后，又不能采取纠正措施，往往是能盖就盖，能糊就糊，不能刨根问底，与标准的要求相差甚远。
（5）专业人员培养与培训不到位
个别管理人员缺少系统思维，又缺少对标准的要求能够准确了解的骨干作助手，在工作早期安排时，就不能够预先策划清楚，考虑不够系统周到，安排起工作来线条不清，对项目体系运行影响很大。从实践上看，一个工程项目的管理好坏，看项目经理和项目总工就一清二楚了，如果这二个人对企业管理体系不清楚，管理思路就一定不清楚，项目部的管理就一定不行，企业管理体系运行也一定不行。
（6）成本压力的影响
由三个体系的运行所带来的成本压力，对于项目管理提出新的要求。即不但要学会系统地贯彻三个标准的要求，更要在实施过程中，考虑企业的运作成本，以最小的投入达到三个标准的要求。
不少项目部在考虑处理好三个标准要求的关系时，往往不能够统一起来考虑成本问题，抓不住核心要害问题。往往是查什么，就补什么，急什么，花什么。不知道用简单的方法处理以达到和满足要求。诸如：在路基开挖时，先开挖路基，后做天沟，于是工花得多、养护难、高空作业多、边坡水土冲刷多，成本花得大，质量、环保、安全都难达标。真是一招不慎，全盘被动。而解决这个问题，只要先做天沟，后挖路基就可以了，类似的情况很多。造成项目部怕贯标，查得来，问题多，改得来，花得多，资料造假，烦人的事多。
三、对策：
（1）改变观念
意识到位，对企业管理和贯标认证是非常重要的。从各层的经理人都要认识到贯标是管理的检验尺，工作做得好不好，管理到不到位，都能够从贯标过程中得到很多的反映。实践证明，企业管理水平如何，问题在哪里，通过贯标内审，往往有“春江水暖鸭先知”的效果。建议各级领导都能学一学简单的内审方法。从上往下查一级，与日常考核挂钩，一定会有大的效果。
（2）培养骨干
一人得道，会带动很多人得到真传。企业管理、管理体系，或者各个专业都如此，企业要注意培养专家，都过他们超前的思维，先行一步所得到的经验，会使企业少走很多的弯路。在项目管理中，项目经理、项目部总工这个龙头如果抓不好，几乎就会造成项目部一盘散沙。
（3）系统管理
从改善企业管理的角度出发，通过完善企业管理，达到标准的各个要求。管理往往是牵一发而动全身，又说“管仲窥豹，略见一斑”，问题的根治往往要找准深层次的原因，才能对症下药。从企业架构的搭建，职责权限的分配，人力资源的搭配、培养，管理目标的下达、激励和考核都要从系统的角度去考虑和运作。唯有系统思考、系统运作，才能收到节约管理成本，达到管理水平提升、管理体系运行顺畅等一箭多雕的效果。
（4）改善文件
要根据企业的实际情况，对企业管理体系文件再做精心调整，使文件要求始终保持比现有运作水平略高一个台阶，使文件成为日常工作的指导和引路灯。不要使文件与现实高出太多，根本无法实施，也不可使文件要求比现实还低，那样的文件令人丧气。同时，要注意使体系文件与企业的其它文件相互匹配，如：岗位标准，员工手册等共同规范和引导员工的行为。
（5）标准化管理
推行项目标准化管理，是企业走向信息化管理的必由之路，也是企业成就做大做强，减少管理耗费的有效途径。企业要从长远策划工程项目标准化管理，从项目部结构设计，外部展示、岗位设计、薪酬设计、管理流程设计、作业标准化管理、劳务队管理、采购管理、设备管理等各个方面，推选标准化管理。
通过组织各方面的专家，对项目管理的各个方面，探索出最优模式，充分地考虑企业管理的需求，同时满足质量、环境和职业健康安全管理体系的标准要求，把这些模式在所有的项目部进行推广，就能够使所有的项目管理从一构建起就立足于更高的、更理性的起点。
企业管理体系是博大精深的事业，是企业管理水平的试金石，强化企业的基础管理和系统管理，是使企业管理体系进入有效运作的根本途径。
