吉宁博士观点
我们公司从去年成立时就开始做绩效，最开始员工才十几个人，绩效比较好落地。今年公司快速扩张，从十几个人增加到一百多个人；再加上业务变动频繁，组织架构经常调整，岗位职责不断变化，导致绩效执行起来比较困难。经常出现，刚确定一个岗位考核指标，下个月职责又变了，或者是过不了几个月，部门职责也调整了。
那么，成长型企业绩效管理应该怎么做，才能更好的匹配成长型企业现阶段的发展模式，促进企业效益提升？
企业创业初期，具有较浓重创业者个人英雄主义色彩，企业以市场和研发为核心；企业经历快速发展后，员工数量增加，企业急需出现专业化管理指导与控制。案例企业处于前后两个阶段的过渡期。
一、改善绩效管理环境
成长型企业利益相关各方都有大量的机会了解企业管理概念，出于争取企业利益相关方支持的需求，企业出现形而上的管理。但是，管理工具不等于企业管理。公司快速扩张、业务变动频繁、组织结构经常调整……现象是成长型企业分散投资风险的动作，同时表明企业管理缺位。绩效管理促进企业效益的效果如何不提，仅仅就员工个人层面也很难发挥激励的作用。明确企业管理模式势在必行，处于创业期的企业不合适快速进入规范化、精细化管理阶段。轻量化管理模式勾画出企业粗略的管理流程、管理文化、管理体系、管理方法与手段等。管理模式减少了绩效管理环境，皮之不存，毛将焉附？
二、改造绩效管理模式
绩效管理模式针对成长型企业寻求业务多样化的需求，绩效管理应体现出对新业务的支持与鼓励。
1、改变人力资源管理者部门一家开展绩效管理的局面。人力资源管理者部门应加强与业务部门的联系，掌握新业务开拓的节奏。多为业务部门提供专业人力资源管理者管理建议协助业务部门开展绩效管理工作。
2、监督推动企业管理环境建设，营造绩效管理文化，建立部门目标与个人目标和企业战略方向挂钩的思想，绩效管理体现业务导向的激励思想全员化，以达到控制成本，稳定人心，提升企业效益的作用。
3、改变新业务考核的时间。新拓展业务的考核指标在业务成熟期后引入，业务探索期内开展新业务现金补贴加岗位工资+核心业务能力考核工资的方式。
4、推动企业成熟绩效考核体系与浮动绩效考核体系的融合。总结成熟业务的绩效考核成果，应用于成长型企业一体化绩效考核体系的改进。
5、巩固企业管理成果。绩效管理强调对个人、部门、流程三个不同层次综合奖励惩罚的机制，及时奖励先进个人和团队。
成长型企业快速发展一方面有赖于合理资金结构，一方面依靠企业管理的高效。绩效管理的成功得益于两个方面的共同作用，否则它将无处发力。
